sábado, 23 de septiembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: los excrementos de la vacas, punto de partida clave para transformar pobreza en riqueza en este pequeño pueblo alemán


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

La semana pasada expresaba mi admiración por la solución de la Copenhagen Wheel por la genial idea de partida, que no es otra que aprovechar los miles de millones de bicicletas de las de toda la vida que hay en nuestro vasto mundo para transformarlas en eléctricas. Más de talles en mi enlace:




Pues si eso partía de aprovechar lo existente, no os podéis imaginar la agradable sorpresa que me he llevado al enterarme de que en un pueblo de Alemania el punto de partida para la revolución energética en la que se han embarcado sus habitantes son no ya las vacas sino los excrementos de estos animales
El pueblo del que hablamos se llama Wildpoldsried, y está cerca de la frontera con Austria 




Datos que me gustaría resaltar del link que se adjunta más abajo:

-Instalar un sistema de calefacción central en el pueblo y deshacerse de la de gasoil fue uno de los primeros proyectos. Hoy, el 90% de la energía de la calefacción procede del biogás de las granjas como la de Einsiedler. En total, 120 pisos y cuatro empresas están conectadas a la red.

-La energía que desprenden los excrementos fermentados de sus queridas vacas junto a los molinos de viento y sus placas solares suman hasta el 80% de sus pingües ingresos. Sus 70 vacas producen cantidades industriales de excrementos que alimentan la mayor planta de biogás del pueblo. Algo más de la mitad son restos de las vacas, y luego hierbas, manzanas podridas, patatas y biomasa en general. En un megadepósito, una pasta 800 toneladas de residuos burbujea al compás de la fermentación.

-Solar y eólica completan el coctel energético que enriquece a los vecinos a través de una empresa mancomunada de la que solo pueden ser socios los 2.600 habitantes del pueblo. El gimnasio, la escuela o la casa de niños producen más de lo que consumen.

-La energía sobrante se vende a las compañías eléctricas, gracias a la ley de las energías renovables (EEG por sus siglas en alemán) del año 2000, copiada en decenas de países y que ha asegurado el precio por kilowatio producido por energías limpias. El año pasado, los vecinos de Wildpoldsried aseguran que ganaron seis millones de euros con la venta de la energía que les sobra. Buena parte de ese dinero, lo destinan a pagar el crédito que pidieron para la infraestructura. El resto, se lo quedan.

El reportaje en cuestión es el siguiente:

En fin, qué queréis que os diga: si esto se extendiera en nuestro país, ……hasta se podría pensar en repoblar zonas rurales deprimidas, …. claro, siempre que vayamos a Wildpoldsried y les copiemos el sistema completo, y ello a todos los niveles, tanto públicos como privados 




Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros



viernes, 22 de septiembre de 2017

Profundización en la alianza estratégica DIT-BCA, para apoyar nuestros servicios LEAN en Sistemas y otros procesos soporte


Estimad@s Clientes y/o mantes del LEAN:


Los socios de DIT siempre hemos considerado como pilar estratégico de nuestra evolución como Empresa ofrecer al Mercado poderosas soluciones de detalle LEAN, para, más allá de las ideas en que se basa el Modelo, solucionar las trabas que inevitablemente aparecen durante las implantaciones
Estas “pequeñas perturbaciones” muchas veces producen un “efecto mariposa” diabólico que marca la diferencia entre el éxito global como Empresa o el fracaso en un Mercado tan competitivo y, diría incluso cruel, como el actual
Dicho esto, y a pesar de que, dicho sea esto con toda la humildad del mundo, dominamos bastante bien los Proceso clave de Negocio de Fabricación, Pedido-Cobro ( Supply Chain ) y el de Industrialización de Nuevos Pedidos, muchas veces son las modificaciones de los ERP´s las que nos han originado esas “trabas que suponen mil excusas” y que, en suma, paralizan “sine die” las implantaciones LEAN
Para evitar que esto ocurra, hace años mantenemos una alianza estratégica con BCA cuyos  socios, Manolo  Betegón y Miguel Cuesta, son unas de las pocas personas de este país que entienden perfectamente, a la vez, el LEAN y los Sistemas
Su conocimiento de Sistemas no solo es a nivel de los diferentes ERP´s existentes sino también, lo que es clave en la década de los 2010´s, los PLM en sí y su entronque con los ERP´s
Esa armonía entre los ERP´s y los PLM´s es, según mi opinión, uno de los grandes secretos para acelerar la Industrialización de nuevos productos que exige la Industria 4.0
El tema es tan importante que los que lo hacen bien pueden abordar un 50% más de Nuevos Proyectos/Productos/Servicios que los que no aciertan en esa arquitectura de Sistemas

Hecha esta introducción, debo decir que la colaboración que tenemos con BCA nos permite desatascar de una forma decisiva iniciativas LEAN que sí o sí, necesitan modificaciones en los ERP´s-PLM´s

Por otro lado, la colaboración con BCA nos permite dar solidez adicional, siempre basada por supuesto en unas poderosas soluciones LEAN en Fabricación, Supply Chain e Industrialización de Nuevos Productos/Servicios, a las siguientes áreas soporte y estratégicas:
Sistemas de control de gestión
Sistemas de costes de producción, costes y rentabilidad de pedidos, rentabilidad de clientes, costes y rentabilidad de proyectos, elaboración y seguimiento de procesos operativos
Implantación de sistemas ERP-PLM
Dirección de Proyectos complejos de Sistemas, en los que haya involucrados diferentes fábricas/países/legislaciones
Definición de Mapas Integral de Sistemas que vayan desde el nivel de los MES, a pie de Planta, hasta los niveles de consolidación financiera corporativa     
Estrategia de operaciones
Análisis de viabilidad de plantas, integración de empresas, análisis “make vs buy”, estrategia de servicio y plazos
Interim Management
Desempeño temporal de puestos de gerencia y operativos
Due diligencies de operaciones
Asesoría sobre la operativa de las empresas en los procesos de adquisición, diseño de los planes de mejora, ayuda a los vendedores en la elaboración de los cuadernos de venta

Además, como tanto los dos socios de DIT como los dos de BCA nos conocemos desde hace mucho tiempo (desde nuestra época conjunta en Price, en la época en que Price, apoyada en KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES, promovía de una manera poderosa y estratégica la implantación del LEAN en sus operaciones en Europa), ….pues eso hace que esta profundización de la colaboración entre ambas Empresas se lleve a cabo de forma sencilla y leal, para centrándonos únicamente en buscar estos Valores Añadidos adicionales al LEAN que necesitan muchos de nuestros Clientes


Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

sábado, 16 de septiembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: la Copenhagen Wheel, como forma más didáctica de explicar la filosofía que hay detrás del enfoque de Mejora Radical LEAN


Estiamd@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En el mail LEAN que he escrito este fin de semana, hablo de la imperiosa necesidad que el Mercado nos dicta, y todo ello por la necesidad de darle la vuelta en muy poco tiempo a la Cuenta de Resultados, acerca de que los Directivos de nuestras Empresas opten por una dinámica de Mejora Radical LEAN en vez de dejarlo todo en manos de lo que surja de la Metodología de la Mejora Continua
Dicho eso, me gustaría aclarar que la Mejora Radical LEAN no solo no debe hacer tabla rasa de lo existente en las fábricas, sino que debe aprovecharlo como palanca para que el alto cuántico del parámetro que se busca mejorar se transforme en realidad…si no se hace así, simplemente en muchos casos esa Mejora Radical quedará en papel mojado
Tengo que decir, después de haber tenido el privilegio de trabajar con americanos, alemanes y japoneses, que creo que para esto los japoneses están a años luz del resto de Occidente: aprovechan lo existente como nadie, tardan mucho en rendirse ante la idea de tirar las máquinas viejas por la borda: tengo por ahí unos videos de mecanizado de KAWASAKI que son realmente impactantes en este sentido
Caso clásico de lo que estoy hablando es la solución elegante que TOYOTA le ha dado al coche eléctrico: en vez de tirar todo por la borda en cuanto a las soluciones derivadas del motor convencional, se han basado en una idea simple, pero revolucionaria, donde las haya: reduzcamos drásticamente el consumo del motor convencional añadiendo otro motor, eso sí, eléctrico
Sigamos con su argumento base, y todo ello imaginado por visionarios con mentes mucho más amplias que los diseñadores clásicos: dado que las infraestructuras seguirán siendo durante mucho tiempo las gasolineras de toda la vida, aprovechémoslas para repostar antes de que el coche nos deje tirados, pero, y ahí está la gran visión, hagamos que con nuestro motor eléctrico adicional, cuando repostemos, nuestro coche solo necesite 1 litro cada 100 km
Esa visión la acordaron en TOYOTA hace 20 años, el cumpleaños que hace poco ha celebrado el PRIUS
Ver detalles adicionales en la siguiente entrada de mi blog “Historias del LEAN”:
Mensajes amables de fin de semana: mi humilde homenaje a TOYOTA en sus 20 años del lanzamiento de sus coches eléctricos
Conclusiones sobre estas líneas previas:
-La Mejora Radical es la única solución que nos queda para llegar con la suficiente rapidez a los cambios que el Mercado le exige a nuestra Cuenta de Resultados
-Pero la Mejora Radical no es hacer tabla rasa de lo existente…. porque si no, siguiendo con las lecciones del ejemplo descrito, nos faltarán puntos de recarga….la red de gasolineras de toda la vida…. Y el Estado no cambia con la suficiente velocidad que exige el coche solo eléctrico
-Pero eso sí, la solución de TOYOTA sí es reamente Mejora Radical: para reducir drásticamente el consumo, no hay que profundizar en cómo mejorar el rendimiento/costes de los motores tradicionales: hay que “parir” un segundo motor
 Esta genialidad de los diseñadores de TOYOTA me recuerda, indefectiblemente, al enfoque de los creadores de la Copenhagen Wheel, una maravilla que confirma una vez más el dicho de Leonardo: la máxima complejidad es la sencillez 
¿Cuál es la idea clave?: tengo mi bici de toda la vida, y lo que me ofrece el Mercado, en caso de que tenga preocupaciones ecologistas, es que la tire a la basura y me compre una bici eléctrica por no menos de 2.000€
Eso me recuerda una anécdota que me ocurrió cuando ( en el momento de la puesta en marcha de la Fábrica de Figueruelas )  estaba en la Ingeniería de Fabricación de General Motors
Para formarme, me mandaron a muchas ferias, visité mucho proveedores de sistemas de automatización que me enseñaron soluciones “state of the art”……volvía a Fabrica y se lo enseñaba a mi inolvidable jefe alemán, el Sr. Willems, ….. y sistemáticamente me las tiraba a la basura, diciendo: si me dices que tu solución exige tirar abajo todo lo que tenemos, simplemente olvídate de ello… .mi ingeniería de fabricación me debe dar soluciones que tengan pay-backs inferiores a dos años…..si no es así, no tendría sentido este departamento…con los proveedores de esas soluciones sería suficiente….así que vuelve a tu mesa y dame transiciones, eso sí, radicales, pero que no me las tumbe el primer financiero que las vea
Esa lección de un tipo tan curtido ( él fue el verdadero alma de que esa fábrica se pusiera  en marcha en 1.000 días, contando desde que el primer día por allí solo había cabras hasta el día 1.000, que allí salía por la línea de montaje un coche cada 40 segundos ) siempre me ha marcado, tanto en mis etapas de Ingeniería como de Consultoría        

Por eso, esa idea tan elegante de la Copenhagen Wheel me parece tan fascinante: se basa en aprovechar todas las bicicletas existentes en el mundo mundial
¿Por qué me parece impactante?: miles, millones de personas no van hoy en bicicleta al trabajo ….. por esas dos malditas cuestas que hay por el camino; tampoco se comparan bicicletas eléctricas porque valen un pastón…. Pero, ¿Qué pasaría si pudiéramos ponerle una ayudita, en forma de disco que va en la rueda trasera, a nuestra bicicleta de toda la vida?, y todo ello por un precio módico………. habría que repensar de arriba abajo el concepto que tenemos de tráfico en las ciudades: ahí está la Mejor Radical que merece un Nobel de Ingeniería de Diseño: ¡!!es aplicable de inmediato…. no a unas cuantas bicicletas nuevas, sino a los millones de bicicletas que circulan por el mundo ¡!!

El único momento de gloria de la bicicleta en la ciencia ficción 



Elliot y sus amigos escapando de la policía en bicicletas voladoras para proteger a un adorable extraterrestre. Esta imagen ochentera salida de la fértil imaginación de Steven Spielberg es seguramente el mayor (y único) momento de gloria que haya tenido la bici en la ciencia ficción.

Merecería más este popular medio de transporte inventado en el siglo XIX y que, con muy ligeras variaciones, continúa ocupando un puesto de privilegio en los deseos de la mayoría de niños del Planeta. A la edad en que casi todo el mundo deja de pedalear y se convierte en aspirante a homo motorizado, Assaf Biderman comenzó a pensar en cómo hacer de la bicicleta un transporte igual de divertido, pero mucho más sencillo, eficiente y útil. El resultado fue una empresa que bautizó como Superpedestrian.

La compañía reunió un equipo de diseñadores e ingenieros robóticos con una misión: transformar el concepto de movilidad urbana. A nadie se le escapa que las actuales ciudades son una pesadilla de embotellamientos de tráfico y contaminación. Para resolverlo la primera idea de este grupo de visionarios ciclistas fue la Copenhagen Wheel, nombrada así en honor a la ciudad danesa (cuyo ayuntamiento financió el proyecto).



Surgida en el laboratorio de ‘Senseable Cities’ del MIT, se trata de una rueda trasera que puede adaptarse a cualquier bicicleta convirtiéndola en un vehículo eléctrico inteligente que, además, se recarga aprovechando la energía de la pedalada. Lo que la diferencia de otros transportes similares es que la Copenhagen Wheel solo utiliza el motor cuando sus sensores detectan, a través del esfuerzo que está haciendo el ciclista, que es necesario. La novedad más llamativa del invento de Biderman, además de la sofisticación de sus sistemas de ingeniería, es que puede ser sincronizada y controlada desde una aplicación en el smartphone. Permite guardar datos de las rutas recorridas, frecuencia de la pedalada o ritmo cardíaco y compartirlo con otros usuarios a través de redes sociales, de forma que la experiencia se va haciendo cada vez más útil e interesante.
Assaf Biderman quiere cambiar la movilidad en nuestras ciudades a través de lo que él llama la revolución de las bicicletas. Y, por el bien de todos, ojalá lo consiga.




Copenhagen Wheel convierte tu bicicleta común en una eléctrica e inteligente
Finalmente ya está disponible para pre-ordenar la Copenhagen Wheel, idea que surgió cuatro años atrás en los laboratorios del MIT. Con 699 dólares se podrá transformar cualquier bicicleta en una eléctrica y con funciones inteligente para el seguimiento y análisis de la velocidad y el recorrido.
En el año 2009 el laboratorio del MIT Senseable City presentó la idea de la Copenhagen Wheel, una rueda que se agregaba a la rueda trasera de la bicicleta otorgando nuevas funcionalidades a esta. Hoy, cuatro años después, finalmente está disponible para pre-venta a un precio de 699 dólares bajo la marca Superpedestrian, que es manejada por miembros del equipo desde donde surgió inicialmente el proyecto.
La Copenhagen Wheel, que le debe su nombre al apoyo que el alcalde de la ciudad danesa, se sitúa en la rueda trasera de una bicicleta común y se sincroniza a través de una aplicación con el smartphone. La idea es que el ciclista tenga su teléfono enganchado al manubrio de la bicicleta para poder chequear la información proveída por este agregado a la rueda.
El accesorio convierte cualquier bicicleta en una eléctrica: el motor, de 250 o 350 watts según elección del comprador, funciona con una batería recargable que otorga una autonomía que se traducen en uso a una distancia recorrida entre 30 y 40 kilómetros. La diferencia con el motor tradicional presente en otras bicicletas es que este es inteligente y se activa solo cuando es necesario analizando el esfuerzo hecho por el ciclista, excepto que este lo active manualmente. La batería puede hasta recargarse sola, aprovechando la energía generada por el pedaleo en bajadas o al frenar para alargar más la capacidad de uso de la misma.





A través de la app disponible para dispositivos móviles los usuarios de la Copenhagen Wheel pueden realizar un seguimiento de distancias recorridas, calorías quemadas, y compartir sus estadísticas de uso con amigos en la red. También se puede desde la aplicación bloquear la rueda. Pero las funciones disponibles posiblemente se expandan cuando los desarrolladores comiencen a aprovechar la SDK liberada para que estos programen su propio software.
A un precio de 699 dólares y con un diseño atractivo que no resalta en cualquier bicicleta la Copenhaghen Wheel se convierte en una buena opción de compra para ciclistas frecuentes que quieran tener una nueva experiencia.

Despiece de la Copenhagen Wheel




La principal diferencia respecto a otras bicicletas eléctricas, según señalan los desarrolladores del proyecto, es que se ha modernizado de forma que no hay ningún cableado externo ni baterías abultadas. En el centro de la rueda va colocado el motor, un núcleo de engranajes de tres marchas, las baterías, un sensor de rotación, GPRS y un kit de sensores que miden CO2, NOx, ruido (en db), humedad relativa y temperatura.
Mientras la bicicleta está en movimiento, el sistema captura la energía de pedaleo y frenado y la almacena para esos momentos en los que el ciclista necesite un impulso. Por otro lado, el sensor ubicado en la rueda va capturando el nivel de esfuerzo que realiza el ciclista e información relativa al entorno, como estado de la circulación, niveles de monóxido de carbono (NOx), ruido, temperatura ambiente, humedad relativa, etc.


Enlaces del Sensible City LAB del MIT hablando sobre la Copenhagen Wheel:

Página web del Sensible City LAB del MIT:
The real-time city is real! As layers of networks and digital information blanket urban space, new approaches to the study of the built environment are emerging. The way we describe and understand cities is being radically transformed—as are the tools we use to design them. The mission of the Senseable City Laboratory—a research initiative at the Massachusetts Institute of Technology—is to anticipate these changes and study them from a critical point of view.
Hay un porrón de temas interesantes sobre cómo estarán equipadas las ciudades del futuro…y si lo dice el MIT, algo de verdad habrá




Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros










viernes, 15 de septiembre de 2017

Nuestras avanzadas soluciones pre-cocinadas, de los Proyectos de Mejora Radical LEAN, nos permiten acortar un 80% los plazos de la migración de nuestros Clientes hacia la Excelencia LEAN


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Doy por hecho que la gran mayoría de nuestros Clientes tienen ya implantada una Metodología de Mejora Continua LEAN
En el presente escrito, voy a incidir en por qué creo que la Mejora Continua está bien, faltaría más, pero que en casi ningún caso solo eso asegura la supervivencia de nuestras fábricas, en un país de altos costes como el nuestro
Pongamos que hacemos tarjetas electrónicas para ascensores, una de las miles de Commodities que hay
¿Por qué una empresa de tarjetas electrónicas para ascensores sobrevive en un país de altísimo coste como Suiza, cuando a no más de 200 km de allí los costes de mano de obra son no solo la mitad sino la cuarta parte?
Pues evidentemente porque esa empresa, abrazando las más puras técnicas de la excelencia LEAN, es capaz de entregar en 48 horas cualquier tipo de tarjeta electrónica, de cualquier ascensor que se haya estropeado en Europa…cuando hablo de entregar, por supuesto, me refiero a que no está fabricada con antelación, primero porque no es posible prever tantas variantes y, sobre todo, porque no es lo que buscamos en nuestra búsqueda de la Excelencia LEAN 
Cuando es su día pusimos esa fábrica de la Suiza italiana en la excelencia LEAN, el objetivo final, en total complicidad con mi Cliente y con el tiempo querido amigo Werner, entonces Director general, era claro: plazos de respuesta superrápidos, en los que el Cliente paga “lo que haga falta por tenerlo ya” eran la clave de la supervivencia de ese proceso industrial en Suiza
Debo decir que, como indicador industrial clave de que aquello evolucionaba hacia el LEAN puro, este inolvidable Cliente nos puso una meta muy agresiva, de hecho una de las más agresivas que me han puesto en toda mi experiencia profesional: el Proyecto se consideraría un éxito cuando consiguiéramos cargarnos el sistema de planificación existente, ….o sea, cuando  los lotes de fabricación pasaran a la historia y solo quedaran los lotes de Cliente, tal y como se iban recibiendo, sin optimizaciones internas típicas para conseguir mejores  productividades / outputs / indicadores de fábrica….. ¡!!!pedido que entraba en Comercial, pedido que se hacía en Producción, en pura producción mezclada , pieza a pieza, con lotes unitario por supuesto!!!!
Tengo que reconocer que reducir el lead time de tres/cuatro semanas a dos días fue tipo un reto…..pero bueno, en el fondo para eso nos contrataron, para diseñar una solución disruptiva, porque para la Mejora Continua LEAN tenían a su alcance, en un entorno de influencia germánica como ese, cientos de consultoras alemanas       

Abundando ya en el argumento clave de este mail , creo que la gran diferencia respecto a otras consultoras es que basamos nuestra estrategia en la implantación de Proyectos de Mejora Radical LEAN, cuya metodología permite optimizar, en plazos muy cortos y de forma cuántica ( o sea con mejoras del orden de dos dígitos ) , parámetros clave de Negocio, como máxima productividad vía eliminación drástica de las operaciones de No Valor, mínimos lead times, calidad al 100% en origen y a la primera, stocks, cero retrasos en el 100% de los clientes y en el 100% de las líneas de pedido, etc.

Esta Metodología de Mejora Radical LEAN la tenemos perfectamente engrasada en algunos de nuestros Clientes principales, donde cada seis meses se arrancan…y terminan ( con su correspondiente impacto en la Cuenta de Resultados )  dos Proyectos de Mejora Radical LEAN en cada una de sus fábricas existentes

Uno de estos dos Proyectos de Mejora Radical por Fábrica está liderado directamente por DIT y el otro está liderado internamente, aunque cada quince días se presentan los avances al Managing Director de forma conjunta: lo que pretende con esto la Dirección de estos Clientes es que internamente se vayan asumiendo de forma natural todo el pack de herramientas LEAN que DIT pone encima de la mesa para detectar despilfarros y eliminar las causas raíz
La simbiosis entre los Equipos internos y el trabajo en Planta de los especialistas de DIT es modélica: la transmisión de know-how se hace de forma perfecta y ello se traduce en que en la siguiente tanda ( recordamos lo dicho, cada seis meses se arrancan dos nuevos Proyectos de Mejora Radical en por Fabrica ) los Equipos internos ya trabajan con las herramientas diseñadas por DIT en las tandas anteriores……llevamos ya así unos cuantos años y los propios Managing Directors de estos Clientes consideran estratégico este enfoque de Mejora Radical LEAN, para que lleguen los cambios de forma rápida y visible a la Cuenta de Resultados de la Corporación
En el fondo, el mensaje es claro: Mejora Radical LEAN, dos/tres años, Mejora Continua LEAN , siete/acho años……….¿se pueden admitir los plazos que típicamente se desprenden de una dinámica de Mejora Continua para equilibrar resultados comparados con los de esos países de bajo coste, cuando los peligros/amenazas/decisiones para las Cuentas de Resultados de nuestro país son tan inminentes... nadie como los CEO´s para responderlo……me atrevería a adelantar la repuesta:  en el 90% de los casos, esos plazos de la evolución de la Cuenta de Resultados vía Mejora Continua son inasumibles…..simplemente, ya no hay tiempo
En suma, la mayoría de nuestros Directores Generales dirían que no pueden permitirse ese lujo de las evoluciones lentas….porque, entre medias, sus propios Clientes ya habrían tomado decisiones que los habrían dejado en KO técnico, o sea, que ya estarían muertos sin saberlo
Hay que decir que nosotros aceleramos las transformaciones LEAN gracias a poner encima de la mesa desde el primer momento nuestra soluciones pre-cocinadas, fruto de nuestra experiencia de muchos años en multitud de sectores

Las siguientes diapositivas resumen nuestro planteamiento de Mejora Radical LEAN….algunos dirán que promovemos las mismas técnicas de los demás,    pero de nuevo, de hecho siempre, la diferencia está en las soluciones de ingeniería que aportamos para resolver los detalles….siempre los malditos detalles…….
En caso de dudas, volvamos a los hechos, y a las diferencias reflejadas por los de indicadores clave :  todo el mundo, en el sector del automóvil, dice que promueve la producción mezclada en montaje,…..como idea está bien, la realidad dice que TOYOTA es capaz de meter en sus líneas de montaje seis modelos diferentes, todos los demás no pueden meter más de tres….detalles, siempre los detalles
Otro ejemplo, siguiendo con el sector del Automóvil, todos quieren tener plazos mínimos de industrialización de nuevos Productos……..TOYOTA consigue poner encima de la mesa un nuevo producto en 1,5 años, los demás no consiguen bajar de tres años….los detalles, los malditos detalles que TOYOTA tiene tan bien atados
Antes de poner las siguientes diapositivas de nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN me gustaría compartir esta reflexión, ya clásica, del Presidente de TOYOTA:
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos

Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos

Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”

En DIT seguimos a rajatabla esta recomendación de los creadores del LEAN: promovemos procesos robustos, eso sí sugiriendo un camino ultrarrápido, aprovechando nuestras  soluciones precocinadas siempre para potenciar los detalles……para conseguir plazos de migración de nuestros Clientes hacia la LEAN  ENTERPRISE….!!!!en dos/tres años vía Mejora Radical contra seis/siete años que necesita la Mejora Continua…ese es el reto!!!  

Ver detalles adicionales en las entradas de mi blog “Historias del LEAN”:













Resumen de este post: nos consideramos fieles a las bases del LEAN de siempre, pero nuestras experiencias previas nos permite poner encima de la mesa, para los primeros Brainstorming´s , en vez de hojas en blanco, soluciones precocinadas que ayuden a la implantación de las técnicas del LEAN TOOL KIT en un 80% menos de tiempo….así de sencillo, así de complicado




Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros     






domingo, 10 de septiembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: sorprendentes descubrimientos sobre el Multiverso Cuántico


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En la física tradicional, cuando lanzamos una pelota siempre podemos predecir dónde caerá, si sabemos el lugar de lanzamiento, la velocidad y otros factores
Si la pelota fuese una partícula cuántica, lo único que podríamos calcular es la probabilidad de que caiga en un lugar u otro. La misma pelota, lanzada en las mismas condiciones, caerá unas veces en el punto A y otras en el B
Pero hay más, después de lanzar la pelota, la pelota no se encuentra en A o en B, sino en una combinación borrosa de ambos puntos; una vez efectuada la observación y comprobamos que la pelota ha caído en un lugar, cualquier otra persona que la examine estará de acuerdo con nosotros en el resultado 
En la forma tradicional de entender la mecánica cuántica, la interpretación de Copenhague, este cambio se explica diciendo que la primera medición transforma el estado del sistema, el cual pasa de una superposición a un estado bien definido   
En la interpretación de los muchos mundos de Everett, el estado del sistema después de la medida sigue siendo una superposición. Lo que ha ocurrido es que, al llevar a cabo la medición ( al interaccionar con el sistema), el observador se ha dividido en dos personas que viven n mundos paralelos: los correspondientes a los dos resultados posibles, A y B
Por ello, el estado de todo el universo se ramifica continuamente en multitud de mundos paralelos que coexisten en superposición; además, el observador humano no puede escapar a este proceso: seguirá dividiéndose en multiples observadores que viven en otros tantos mundos posibles, todos los cuales son igualmente reales
En 20111, Yasunori Nomura, Director del Centro Berkeley de Física Teórica, argumentó que los múltiples universos no existen simultáneamente en el espacio real: tan solo coexisten en el espacio de probabilidades; esto es, como posibles resultados de observaciones efectuadas por personas que viven en cada mundo. Por tanto, cada uno de estos universos ( cada posible resultado ) tiene una probabilidad específica de cobrar existencia
Esta imagen unifica el multiverso de la inflación eterna y los muchos mundos de Everett
La historia cósmica se desarrolla como sigue: el multiverso comienza en algún estado inicial y evoluciona hasta convertirse en una superposición de múltiples universos burbuja. Con el tiempo, el estado correspondiente a cada una de esas burbujas se ramifica a su vez en más superposiciones de estados, los cuales representan posibles resultados de experimentos llevados a cabo dentro de cada universo
Al final, el estado que representa el multiverso en su conjunto contendrá un número enorme de ramas, cada una de las cuales corresponderá a uno de los posibles mundos que pueden surgir a partir del estado inicial
En esta nueva imagen, nuestro mundo no es más que uno de los posibles universos permitidos por los principios de la física cuántica, los cuales existen simultáneamente en el espacio de probabilidades


La base de este escrito está sacada de la revista Investigación y Ciencia, en su edición de Agosto 2017:





Ahí van otros buenos enlaces sobre Multiversos Cuánticos:



                                           https://www.youtube.com/watch?v=mLYPAadpXyM






Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros     









sábado, 9 de septiembre de 2017

Cuanto peor nos vaya, antes hay que migrar de la Mejora Continua a Proyectos de Mejora Radical LEAN


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:






…..!!!Mensaje sencillo donde los haya, pero enormemente clarificador!!!
Procede de un Cliente con el que tengo una gran sintonía/complicidad personal y que demuestra con sus decisiones una enorme fidelidad hacia DIT, lo que agradecemos profundamente

El caso es que, a veces, muchos Directivos creen que por haber implantado en sus Empresas las bases metodológicas de la Mejora Continua LEAN, ya eso le permitirá ir optimizando poco a poco sus parámetros clave relacionados con costes/plazos/calidad…. pero eso, en la mayoría de los casos, no es suficiente, porque básicamente, la supervivencia en el mundo actual es un problema de velocidades, de cómo de grande es la derivada, como diría un matemático
Me explicaré con algunos casos:
-Si nuestros procesos con mayor Mano de Obra están a cinco turnos, lo crítico es encontrar una solución que permita bajar cuanto antes a cuatro/tres turnos…..y eso es un salto cuántico, porque el porcentaje de mejora es de dos dígitos; pero lo peor no es eso, lo malo es que si no lo hacemos en plazos muy cortos de tiempo ( probablemente tres meses, seis máximo ), la Empresa pasará por problemas muy serios de costes, y por tanto de pedidos, y por tanto de cash-flow…..para mí, y para muchos de nuestros Clientes, la solución es clara:
-Virar hacia Proyectos de Mejora Radical LEAN, como solución de urgencia a la dinámica de Mejora Continua actual  
-Aterrizaje en la Empresa de expertos que pongan encima de la mesa rápidamente Best Practices sobre las que toda la Organización pueda ponerse a pensar para conseguir la reducción de cinco/cuatro turnos a tres en nuestro caso concreto
-Dar un plazo máximo de seis meses para que esa reducción esté funcionando de manera estable y sin trampas, con su reflejo correspondiente en la Cuenta de Resultados

La misma argumentación que para este caso de reducción de número de turnos sería aplicable si queremos abordar proyectos orientados a :
-Cero Retrasos, en el 100% de los Clientes, en el 100% de las líneas de pedido, con los lead times actuales
-Reducción drástica de plazos de entrega: muchos Clientes basan en este indicador su estrategia…. los que así lo hacen hablan de reducciones del 80%
-Calidad en origen, al 100%, a la primera 

El problema que plantea la diapositiva de cabecera es que, tradicionalmente, podemos llegar a pensar que para conseguir estos cambios drásticos en tan poco tiempo, basta con abrir unos PDCA basados en la Metodología de Mejora Continua existente
La respuesta es que probablemente solo con la Mejora Continua eso no es posible
DIT hace muchos años ( este año cumplimos los 18 ) que está en el mercado; es difícil hacerse un hueco, y mucho menos una imagen de marca, pero poco a poco nos van identificando con la Mejor Radical LEAN
Uno de nuestros Clientes favoritos, cuando le preguntan, suele responder: estamos en tiempos en que los que se basen en la Mejora Continua simplemente están muertos, aunque ellos aún no lo sepan
Nuestro Cliente concluye: incluso si crees que la Mejora Continua debe continuar como siempre, pues sigue con la Consultora que te montó el sistema, pero no te quedes quieto:  arranca, urgentemente, una dinámica de Proyectos de Mejora Radical LEAN, porque es la única manera de saltar rápidamente etapas de transición, y para eso no lo dudes: contrata a DIT
Este querido Cliente, al que admiro profundamente, por cierto con puesto de Managing Director en una Multinacional de gran prestigio, hace poco completó su visión de tener en marcha varios Proyectos de Mejora Radical en sus Fábricas, con el siguiente comentario a todos sus Equipos:
“Cuanto peor nos vaya, más Proyectos de Mejora Radical LEAN hay que abordar”
En resumen, nada de partir desde cero, nada de los típicos PDCA´s de la Mejora Continua LEAN que parten de las soluciones existentes…….es evidente, como dice la diapositiva de cabecera de este escrito, que si seguimos dándole vueltas, vía Mejora Continua, a la solución de las velas, es realmente muy difícil, por no decir imposible, llegar a la solución de la luz eléctrica
Y lo digo de verdad: muchas veces hace falta que venga de fuera una mente fresca, con gran bagaje profesional LEAN, por supuesto, para alumbrar soluciones que se basen en supuestos de partida totalmente diferentes
Eso me hace recordar a un gran Director de Proyecto en una empresa emblemática del País Vasco, que cuando le protestó alguien de su Equipo diciendo que para qué hacen falta expertos externos cuando él tenía más de 20 años de experiencia, Iñaki le contestó: “Tú no tienes 20 años de experiencia, tienes 2 x 10……!!!que no es lo mismo!!!”. Se lo decía con todo el cariño del mundo, pero le estaba argumentando a su querido colaborador que él siempre había estado en ese tipo de fabricación en esos 20 años, y que eso podría ser limitante a la hora de conocer Best Practices de sectores totalmente diferentes, de las que se pudiera sacar una idea de aplicación en su caso   
   
Aprovechando que el Pisuerga pasa por Valladolid, debo decir que el gran secreto de DIT, en lo que basamos nuestra diferenciación estratégica, radica en que tenemos un montón de Mejoras Radicales basadas en una profunda Ingeniería LEAN, fruto de muchos años de experiencia, ya estructuradas para que, a la vista de ellas, los Equipos de nuestros Clientes definan su camino específico de Mejora Radical, y eso a nivel del propio proceso en sí, sin buscar trucos de sistemas que puedan suplir la falta de flexibilidad/fiabilidad del proceso….lo cual también nos diferencia de manera clara de muchos de nuestros competidores

Concluiré el presente escrito cerrando el círculo argumentativo abierto por la diapositiva de cabecera: estamos en un momento en que la implantación de una Metodología de Mejora Continua en nuestra Empresas simplemente no es suficiente, y solo un enfoque de Mejora Radical puede asegurar una velocidad de crucero suficiente para sobrevivir a un mundo tan complejo como el actual
Una última reflexión personal: probablemente el no haberse enfocado desde el principio en Proyectos de Mejora Radical pueda ser una de las razones de que el LEAN que han ofrecido algunas consultoras pueda haber perdido gran parte de su atractivo
Debo aclararles rápidamente a todos los de respuesta rápida que es muy fácil decir que hay que abrazar este nuevo enfoque de Mejora Radical LEAN, pero que sin disponer de soluciones pre-empaquetadas, todo quedará en un mero brindis al Sol

El resto del presente escrito está dedicado a un post, relacionado con este tema, de mi blog “Historias del LEAN”, que redacté a mitad de Julio:
 
En nuestro mail de la semana pasada resaltábamos que el Mercado ya va reconociendo la Metodología de Mejora Radical que propugnamos desde DIT como forma de saltar etapas de transición hacia reducciones drásticas de costes
En este escrito me gustaría remarcar que muchas veces el problema no está en centrarnos en reducir costes sino en la velocidad con que lo hacemos
Probablemente, la diferencia en la lucha por la supervivencia está en que seamos capaces de hacerlo en la tercera parte del tiempo que necesita la competencia
Y ahí es donde nuestros Clientes están enormemente interesados en nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN; la Metodología que hemos estructurado consigue “matar dos pájaros de un tiro”:
-Mejoras Radicales LEAN ( o sea del orden de dos dígitos ) en puntos clave de las fábricas, implantadas en un máximo de  seis meses
-Las soluciones buscadas tienen pay-backs, prácticamente en el 95% de los casos, inferiores a 0,5 años

Esos son los hechos, no es fácil hacerlo, no todo el mundo puede decirlo, pero esa es la razón de ese hueco que nos reconoce el Mercado

Una aclaración adicional respecto al ya clásico tema de migrar hacia la Excelencia LEAN con expertos internos o externos    
La mayoría de nuestros Clientes tienen grandes expertos internos en LEAN
Los expertos LEAN internos no nos ven como una amenaza, sino como una impagable oportunidad de que los de DIT aten perfectamente los detalles de implantación ( el demonio está en los detalles, como dicen los ingleses ) de las soluciones que ellos tienen en la cabeza
Por resaltarlo de manera explícita, de hecho es curioso que donde más profunda tenemos consolidada la colaboración es en Clientes que tienen grandes expertos internos LEAN

Así que, punto clave de la Mejora Radical es integrar en los Equipos a los expertos internos de Cliente
Decir, por terminar este tema, que esos expertos internos saben, y se aprovechan, de nuestras ventajas estratégicas:
-Ellos son muy listos, pero están en mil cosas a la vez
-La velocidad de las mejoras es directamente proporcional a los recursos dedicados a ellas: si dedicas 2 horas al día irás 5 veces más lento que si dedicas 10h 
-Nosotros tenemos soluciones precocinadas, y ellos no
-Esas soluciones precocinadas permiten acortar rápidamente plazos de implantación, del orden de hasta un 70%

Las conclusiones son claras:
Soluciones precocinadas ( fruto de la experiencia en ”haber viajado mucho” ) + expertos LEAN externos dedicados “full time” a atar los detalles = consecución de reducciones drásticas de costes en la tercera parte del tiempo que los Clientes lo harían por métodos exclusivamente internos 

Por último, unas pequeñas pinceladas de una Best Practice LEAN perfectamente engrasada, en uno de nuestros Clientes más emblemáticos:
-Cada seis meses se arranca y termina un Proyecto de Mejora Radical LEAN, implantación incluida
-Los pay-backs conseguidos, incluidos los costes de implantación y consultoría, son, en el 90% de los casos, inferiores a 3 meses
-Estas dinámicas de Mejoras LEAN son lideradas directamente por el Managing Director
-El seguimiento es quincenal, a nivel de Steering, y semanal a nivel de Equipos operativos
-Las presentaciones de avance quincenales son llevadas a cabo por los Directores de Proyecto de Cliente, por supuesto con todos los detalles perfectamente soportados por DIT

Concluyo con una diapositiva que visualiza la estrategia que recomendamos para la rápida migración (incidiendo en acortar los plazos de las rctas con más pendientes) hacia la LEAN ENTERPRISE:







Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros                                  




sábado, 29 de julio de 2017

Aplicación del LEAN al Desarrollo de Software, decisión estratégica de una de las grandes Multinacionales del mundo, para reducir lead times de entrega


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN

Una de las mayores multinacionales del mundo ha decidido, a nivel estratégico, aplicar el LEAN para reducir de manera drástica los lead times de entrega de software por parte de sus factorías de desarrollo
El primer paso para comenzar a aplicar la filosofía Lean es aprender a reconocer los desperdicios/mudas.
Las mudas expuestas en la filosofía Lean, particularizadas para su equivalente en el ámbito de la Ingeniería del Software, los han resumido en la siguiente tabla: