jueves, 23 de noviembre de 2017

¿Qué tipo de planificación/programación necesita un Plan Industrial LEAN basado en Cero Retrasos?


Estimados Clientes y/o amantes del LEAN:


En el mail LEAN de la semana pasada, comentaba que en las fabricaciones bajo pedido, si se da una fecha basada en capacidades infinitas……pues.. ¡!!! todos muertos desde el principio!!!
Hablábamos que dar una fecha fiable significa, de entrada, que, basados en límites de capacidad finita de los cuellos de botella existentes, esa herramienta va a proponer unas fechas que son mínimamente creíbles

Voy a dedicar este mail a explicar un poco más determinados aspectos que considero fundamentales para que nuestra planificación/programación LEAN no falle

Lo primero que tengo que decir es que yo particularmente no creo que la solución LEAN sea implantar una herramienta que recalcule “inmediatamente” los nuevos imprevistos……porque, ¿ qué es lo que queremos?.......¿queremos que la herramienta nos recalcule las nuevas fechas en un hora, en cinco minutos, en un minuto?
Yo creo que el LEAN en fábrica debe ser suficientemente potente como para que se cumplan dos cosas clave:
-El Cuello de Botella NO debe cambiar con los diferentes mix´s; dicho esto, creo que el C.B. debe ser siempre la operación de más alto valor añadido de la fábrica
-Lo anterior significa que el resto de las instalaciones que no son Cuello de Botella son capaces de “admitir/tragar” cualquier mix
-El pilar más importante en que estamos basando nuestra planificación/programación es la nivelación HEIJUNKA, la herramienta LEAN que consideraban clave los creadores del LEAN
-Dentro de la filosofía HEIJUNKA está el no meter macropedidos con una única fecha de entrega, y ello por dos razones, primero porque un macropedido con fecha única genera tsunamis a lo largo de todo el proceso productivo, y segundo y más importante, porque no es verdad que el Cliente lo necesite todo para una única fecha
Conclusión: si hacemos todo lo anterior, y tenemos una herramienta sencilla…o sea LEAN, que dé fechas fiables basadas en la capacidad finita del Cuello de Botella, pues eso será todo lo que necesitemos para que la planificación/programación sea fiable ( ni que decir tiene que, obviamente, es condición necesaria para esos recálculos fiables que los estándares estén bien )         

El resto de este escrito está dedicado a resaltar la importancia de una planificación nivelada (o sea HEIJUNKA) para una fábrica que tenga que responder de forma fiable a pedidos que implican cargas muy diferentes para las diferentes instalaciones productivas

En muchos casos ocurre que tenemos que cumplir fechas para dos tipos de pedidos:
 1.Pedidos pequeños
Son pedidos que normalmente sirven para reponer stocks en los almacenes de los Clientes
Las cantidades solicitadas no son grandes y las fechas de entrega solicitadas responden a plazos acordados previamente con el Cliente, dependiendo de los distintos tipos de productos que tiene el Clientes
2.Pedidos grandes
Son pedidos para servir los materiales necesarios para grandes Obras y/o Proyectos
En este caso las cantidades solicitadas son grandes o muy grandes y, encima, ponen una fecha única ( aunque es evidente que no van a utilizar todos los materiales en cuanto les lleguen a sus instalaciones )
Los Comerciales de los Clientes piden todo a la vez, y ello por razones de lo más variopinto; citaremos solo una cuantas:
                -Primero, porque no se fían de nosotros, porque tenemos una historia de retrasos en las entregas
                -Segundo, porque así los de Compras tienen el trabajo hecho de una sola vez y el así resto de Departamentos internos no les “dan la vara” constantemente
                -Tercero, porque así, aunque no tengan trazabilidad de sus productos internamente, saben que están todos los materiales en sus instalaciones

Pero, y ese es el problema, ¿qué es lo que provocan esos macropedidos en nuestras instalaciones?:
-Tsunamis, o sea lotes enormes, que nos destrozan toda nuestra planificación
-Sobrecarga de nuestras máquinas clave, acompañadas de otros periodos de baja carga
-Necesidades puntuales de turnos adicionales en algunas máquinas, mientras otras están vacías
-Y, lo más grave, porque ahí nuevamente tocamos “en nervio”: mientras producimos los macropedidos, las instalaciones están ocupadas, lo que se traduce en retrasos en el resto de pedidos……..¿qué pasa con nuestro sueño de “Cero retrasos”?: pues que el indicador de On Time Delivery fluctúa, a veces está bien, otras veces mal, pero , su evolución ( o sea la Mejora que andamos buscando ) es errática, y nunca alcanzamos el “Cero retrasos”
¿Tenemos la culpa nosotros?: sí y no
Haciendo un Isikawa, descubrimos que la causa raíz es que no deberíamos aceptar fecha única para pedidos grandes
Suena como algo irresoluble pero, como todo en el LEAN, la solución es más fácil de lo que parece
Es cuestión de ir a casa del Cliente y penetrar un poco en la verdadera secuencia de Obra/Proyecto que necesitan
Así veremos que ellos, como todo el mundo, tienen su Gannt, con sus precedencias; la secuencia de montaje hay que transformarla en secuencia de materiales, todo ello traducido a tiempo, o sea al famoso principio de partida de los creadores del LEAN:
Lo que se necesita, cuando se necesita, y con la calidad que se necesita
En suma, si ponemos fechas secuenciales a los materiales tal como se necesitan en Obra/Proyecto, habremos traducido el macropedido de fecha única a pedidos más pequeños, con diferentes fechas de entrega

Ventajas que tiene esto para el Cliente:
                -No tiene que almacenar materiales que llegan demasiado pronto
-No se manipulan esos materiales por los diferentes actores de la Cadena de Suministro, con el peligro que ello conlleva en cuanto a producir daños/defectos/problemas de calidad en suma
-El Cliente tiene un cash-flow más favorable, por no tener que pagar de golpe todo el material 

Ventaja enorme para nosotros
                -Podemos secuenciar la producción: con fecha única para un pedido enorme, el programador de nuestra fábrica no tiene criterios de Cliente acerca de las entregas: lo que suele ocurrir en estos casos es que todo se hace a golpe de “el que más chilla, el que más se queja”
                -Lo ideal es que, sabiendo la fecha final y las intermedias, nuestro planificador optimice la programación para hacer los mínimos cambios

Ejemplo típico de trabajo del programador:
                -Se busca una perspectiva/visión de lo que hay que entregar en las próximas cuatro semanas
                -Tiene fechas intermedias del macropedido: en vez de tener una sola fecha para entregarlo ( por ejemplo, a fin de mes ), tiene las fechas intermedias de entregas parciales
                -Con la perspectiva de las cuatro siguientes semanas, con las fechas de cada pedido, va optimizando su secuencia de la próxima semana: buscando, si es necesario, materiales de los pedidos de las siguientes tres semanas, con el objetivo de siempre de optimizar el número de cambios
                -Con ello, cierra la próxima semana…y repetición de la jugada cada vez que tenga que secuenciar

Ni que decir tiene, que si no hemos hecho los deberes y no tenemos flexibilidad suficiente en nuestros proceso productivo, todo se cae como un castillo de naipes…….los deberes se llaman, una vez más, haber aplicado criterio HEIJUNKA

Para los más olvidadizos, sugiero que os leáis mi escrito sobre este tema, en el siguiente enlace:

jueves, 16 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: los puros, Cuba y yo


Lo primero que tengo que decir es que este escrito, de los que llamo “mensajes amables de fin de semana”, es que, por primera vez, es para mayores de 18 años …..lo digo porque sé que muchos de mis contactos le pasan estos escritos a sus hijos….así que, con éste, cuidado
Deje de fumar cigarrillos el 1 de Enero de 1990…hasta hoy
Pero, lo que no he dejado de fumar es un par de puros los fines de semana

En la puerta de uno de mis estancos favoritos, en Las Rozas, hay un cuadro con el siguiente mensaje:

Cómo hacer un Plan Industrial LEAN basado en Cero Retrasos/Rupturas, con mínima variabilidad de la MOD


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Como en la dinámica típica de los pasos que define la dialéctica en filosofía, voy a desarrollar estas líneas desde la argumentación tesis/antítesis/síntesis para un tema industrial que considero clave para la competitividad de nuestra Empresas ( y por lo tanto para su supervivencia en un país de alto costa como el nuestro), ver cómo hacer un Plan Industrial competitivo en costes, basado en un KPI estratégico: Cero Retrasos/rupturas

Reflexión previa: Plan Industrial clásico vs otro que prime los Cero Retrasos

Consideración preliminar
Los Cero Retrasos no significa que este enfoque deba arreglar cualquier fecha que se haya dado previamente; con esto quiero decir que, en las fabricaciones bajo pedido, si se da una fecha basada en capacidades infinitas……pues.. ¡!!! todos muertos desde el principio!!!
Dar una fecha fiable significa, de entrada, que, basados en límites de capacidad finita de los cuellos de botella existentes, esa herramienta va a proponer propone unas fechas que son mínimamente creíbles
Dicho esto, que da pábulo a otro escrito, sigamos con la argumentación de este mail     

Tesis
La primera reflexión que tengo que hacer es que, desde el más puro concepto tradicional pre-LEAN, una Dirección de Fábrica ( bajo cuyo paraguas no estén incluidas responsabilidades de planificación ) suele optar, a la hora de plantear un Plan Industrial típico, por bajar costes vía conseguir OEE´s elevados

Antítesis
Por otro lado, para la Dirección de Planificación lo más importante es cumplir los plazos prometidos a los Clientes, y esto lo busca para todos los pedidos y para todas las líneas de pedido
Así que, si nadie lo remedia, el conflicto está servido

Síntesis
Plan Industrial LEAN: Cero retrasos en todas las entregas, sin incrementar turnos/necesidades de MOD, en una palabra, sin perder OEE´s
Si queremos no entrar en retrasos/rupturas, hay que rotar lo suficiente como para cumplir todas las fechas
Haciendo las simulaciones correspondientes, veremos que esto conduce a más cambios
(Nota importante: en DIT hemos diseñado unas herramientas que hacen estas simulaciones de manera bastante inmediata)
Si se hacen más cambios de lo previsto en la planificación pre-LEAN, sin tomar ninguna otra medida, es evidente que se necesitaran más turnos y/o más MOD en los turnos existentes cuenta
Ver si esa variación de MOD “compensa” versus la política de no entrar en retrasos/rupturas, pues es la reflexión básica que pretendo hacer con este escrito
Es evidente que los que ya me conocéis, ya intuís la respuesta: la solución LEAN ( por lo menos en la que nosotros creemos)  no es poner pros y contras a esta disyuntiva, sino superar esta dinámica pre-LEAN poniendo encima de la mesa algo que, yendo de cabeza a por los Cero Retrasos/rupturas, evite esa variación a peor de la MOD/OOE´s

Un enfoque de Plan Industrial orientado a conseguir Cero Retrasos es algo que pretende superar ese antagonismo, elevando a la máxima prioridad el hecho de no fallar en ninguna entrega, pero, evidentemente, superando vía soluciones LEAN, los contras que esta estrategia tiene
Hay también muchos casos en que la máxima prioridad de un Plan Industrial es “sacar el dinero” que está inmovilizado como stock: tener stocks mínimos casi siempre desemboca en que nos tenemos que adaptar al máximo a las variaciones de la demanda
¿Cómo conseguimos, pues, la “síntesis”?         
Adaptarse de manera rigurosa a la demanda, a veces significa que hay que variar la MOD de forma importante……. y, entonces, ¿qué hacemos?......¿nos rendimos ante otros escenarios de Plan Industrial en los que no haya que variar tanto la MOD?
Pues, por lo menos mi respuesta, es claramente: NO  
La respuesta LEAN es: ¿ por qué nuestros procesos necesitan variabilidad  de MOD para diferentes demandas? 
Si hacemos más cambios, pues habrá que hacer que dure menos cada cambio; entonces, conclusión: primero SMED, después SMED y, por último, más SMED
Por otro lado, en muchos casos problema pasa por lo que pasa en las estaciones de trabajo, en el Lay-out: hay que ver dónde están los operarios: si están aislados, entre transportadores y/o stocks en curso, es claro que cuando varíe la demanda, estarán más insaturados ….pero no podrán ayudarse entre ellos
El truco……fácil decirlo, no tan fácil conseguirlo: no daré más detalles en este mail general, por razones obvias de preservar nuestras soluciones de detalle; en mails aparte iré dando claves a cada Cliente en particular
Otras veces, conseguir mantener los OEE´s con más cambios, pasa por fabricar bien a la primera, con reposiciones mínimas: como me decían a mí los que me han enseñado casi todo del LEAN ,los japoneses de Kawasaki Heavy Industries, el mejor cambio es el que no se hay que hacerlo….el cambio más inútil, el más frustrante es el que tenemos que hacer porque no hemos sido capaces de producir bien a la primera….¿de acuerdo?....detalles DIT, en mail aparte, Cliente a Cliente


El resto de este escrito, para darle coherencia en sí mismo, es describir los conceptos que desarrollé en otro anterior, relacionado con los pros y contras de un Plan Industrial basado en la citada estrategia

El espíritu último de este escrito es animar a mis queridos Directivos a basar su Plan Industrial en cambiar drásticamente un KPI clave para seguir vivos en un mundo tan competitivo y global como el actual: el que nos dice que serviremos a todos los Clientes a tiempo, que cumpliremos lo que prometemos, que no tendremos ningún retraso en ninguna entrega

Por tanto, estamos hablando de hacer un Plan Industrial que tenga como prioridad n.1 el KPI de Cero Retrasos
Cero Retrasos, sin trampas, significa que entramos en plazos no solo en los Clientes principales, sino en todos los Clientes, pequeños o grandes, en todos los pedidos, en todas las líneas de pedido
Si ese es el KPI elegido en el Plan Industrial, pondremos patas arriba toda la Organización evidentemente, pero nuestra gente entenderá que todo ello se hace por una causa fácil de entender, a la que probablemente se subirán todos con entusiasmo, más pronto que tarde 
El KPI debe ser conseguir realmente el número Cero……. y, como dice uno de mis CEO´s favoritos, cero es cero, no es ni uno ni dos, .……si no vamos a por el Cero Retrasos total, …..todo será un espejismo
El otro gran mensaje que hay que transmitir a toda la Organización, si así es el Plan Industrial que hemos elegido, es que para conseguir ese Cero atacando la causa raíz de los retrasos

He dedicado más de un post a este tema, porque lo veo realmente como la clave de todo, la “madre de todas las batallas”, siempre por supuesto que lo abordemos con el espíritu de atacar las causas raíz
En esos posts anteriores, he tratado de dar luz, a la vista de Casos Prácticos que hemos tenido que resolver, sobre cosas que no todo el mundo diagnostica bien como causas raíz
Basten como ejemplos los siguientes escritos de mi blog “Historias del LEAN”:

-Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?:

-OEE´s altos vs Cero Retrasos:

-La calidad en origen, el último obstáculo para la meta LEAN del "Cero Retrasos":

-Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con "Cero Retrasos":



Esta estrategia hacia Cero Retrasos la enmarcamos dentro de un Plan más global para alcanzar la excelencia en Operaciones Industriales, cuyas etapas/beneficios/plazos serían como sigue:

domingo, 12 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Henry Ford y William Duran, dos gigantes de "la máquina que cambió el mundo", el automóvil. Continuación


Estimad@s  Clientes y/o amantes del LEAN:

Este mail es continuación del anterior, para resaltar un poco detalles (sabéis que dicen los ingleses que el dominio está en los detalles) que inclinaron la balanza de aquellos apasionantes primeros años del siglo XX en USA

-Los hermanos Dodge fueron el cerebro técnico del Modelo T de Ford, no solo con sus rodamientos a prueba de suciedad, sino mejorando los motores…. no olvidemos que tanto Henry Ford como los Dodge tardaron cinco años, pasando por todo el alfabeto, hasta que dieron con la clave, en el Modelo T
-El Modelo T estaba pensado para circular por carreteras y caminos (en ese momento, había muy pocos km´s de carreteras asfaltadas en USA)
-Tenía el centro de gravedad muy alto
-Ford previó que, si llegaba a un coste adecuado, toda América lo compraría
-El Modelo T cambió totalmente el modo de vida de los americanos, desde las calles asfaltadas hasta los semáforos y las primeras señales de Stop, en Detroit claro
-Hasta entonces, nadie viajaba, de no ser imprescindible, más de 60 km desde su casa
-Ford, una vez encumbrado, se negó a darle dividendos a los hermanos Dodge, los que, enfadados, se fueron a crear su propia empresa, la Dodge
-Lo bancos obligaron a Duran a dimitir como Ceo de GM , debido a las deudas contraídas
-Su sucesor fichó a Chrysler como diseñador jefe
-Duran, después de comprar en secreto millones de acciones de General Motors, volvió a la dirección de GM
-Duran, a la vuelta, despreció el trabajo y las ideas de Chrysler
-Chrysler, decepcionado y frustrado, fundó su propia empresa   
-Los hermanos Dodge murieron por la llamada “gripe española”, y su empresa fue adquirida por el Sr Chrysler

Reflexión final: Es curioso que, en esta historia de principios del siglo XX de los dos grandes colosos mundiales del automóvil, Ford y General Motors, sea clave la contribución del tercero de las “ Big Three” , la Chrysler/Dodge


Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog:


Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




   

La historia del Automóvil no es exclusiva de los americanos, por supuesto, pero sí es claro que allí se sentaron las bases del triunfo definitivo de “La máquina que cambió el mundo”, como define al Automóvil el icónico libro del mismo título de Womack
De entre todos los fabricantes americanos de principios del Siglo XX, le voy a dedicar este mail a la historia de dos casos impactantes, Ford y General Motors
Como siempre, todo está en Internet; párrafos más abajo están los links que más me han gustado sobre la historia de estas dos Corporaciones
Antes, resumiría un par de cosas de sus líderes más emblemáticos

Henry Ford
Fue ante todo un visionario,…..aunque no se dio cuenta de que el secreto, la evolución, la continuidad de su liderazgo en suma, estaba en cambiar la creencia que le llevó a la cima
-Se alió con los hermanos Dodge, los dos mejores ingenieros mecánicos de Detroit, para asegurar conceptos clave del funcionamiento del nuevo vehículo.
-Los hermanos Dodge se habían hecho famosos por un invento clave: los rodamientos a prueba de suciedad (para las bicicletas)
-El primer modelo de Ford y los hermanos Dodge fue el Modelo A, de dos cilindros y ocho caballos
-Fueron pasando por todas las letras del alfabeto, hasta que dieron la clave con el Modelo T…..detrás, mucha constancia y decisión de nunca darse por vencidos
-Tras cinco años de prueba y error, dieron con lo que creía Ford que buscaba América: un coche fiable, de buena calidad, y precio asequible para el americano medio         
-Creó el concepto de montaje en línea, lo que le permitió nada más y nada menos que darle la vuelta a dos KPI´s fundamentales:
-Bajar el coste de l Ford T de 800 € a 300€
-Bajar los tiempos de 12h a 1,5 h
-Creó el concepto de que una pieza debería ser independiente de un coche en concreto, en base a una enorme estandarización en la fabricación y calidad con que se hacían esas piezas
-Subió sueldo al doble a sus empleados, para crear fidelidad…y más cosas…, como poder adquisitivo, por ejemplo
-El Modelo T cambió la faz de las ciudades de América, desde la aparición de las calles asfaltadas, los primeros semáforos, la necesidad de desarrollar una enorme red de autopistas, etc.
-Luchó hasta el final, a nivel judicial, y ganó, para que no se pagaran patentes a George Selden, un avispado abogado estadounidense que, durante tres lustros, fue considerado oficialmente como el inventor del automóvil. Un príncipe de la picaresca que consiguió no solo retorcer a su favor la ley de patentes de Estados Unidos, sino que además obtuvo pingües beneficios durante su breve reinado.
Ningún fabricante de EE.UU. podía construir un coche sin pagarle los correspondientes derechos de autor, un “canon mecánico” (para diferenciarlo del “canon digital” tan en boga en la actualidad) que ascendía a 15 dólares por vehículo. Pero Henry Ford le plantó cara… y finalmente consiguió derrotarlo. Hoy se cumplen 100 años de aquella victoria.

Problema:
 Su famosa creencia, que nunca cambió : Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color que quiera siempre y cuando sea negro... 

William Duran, de General Motors
-Durán compró Buick, a partir de ahí montó una enorme corporación, comprando empresas, …….Oldsmobile y Cadillac incluidos; más tarde incorporó a Pontiac
-Tenía la visión de que cada fábrica se especializara en un coche diferente, desde Buick haciendo coches baratos hasta Cadillac para responder al mercado del lujo   
-Cuando lo echaron, por las deudas contraídas, fundó Chevrolet, con los hermanos Gastón y Louis Chevrolet
-Su sucesor contrató a Walter Chrylser, un gran ingeniero de motores para trenes, que firmó con General Motors porque, a pesar de que le ofrecieron la mitad de sueldo, veía claro que “los trenes formaban parte del pasado y los coches del futuro”
-Chrysler revolucionó Buick, mejorando su productividad un 500%
-Duran supo ver antes que nadie que, en un momento dado, los americanos ya no querían el mismo modelo, sino poder elegir entre una amplia variedad …….ya sabemos que incluso hasta hoy muchas veces la decisión de compra de un vehículo está marcada por deseos de mostrar al mundo notoriedad, poder, prestigio……
También fue el primero en proponer financiaciones en cómodos plazos a los Clientes, lo que disparó las ventas, pues, como ahora, no todo el mundo tenía el dinero al contado que valía un vehículo

El resto es historia
Ahí van los enlaces más interesantes que he encontrado:

Patente Selden: cuando los derechos de autor se aplicaron al automóvil:


El Modelo T:

 


Documental del canal Historia, de Movistar ……( de donde he sacado mucha de esta información……precioso para los que amamos este tipo de historias de los visionarios ):




Historia de General Motors GM:



Historia de Ford:



Frases de Ford:





Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

sábado, 11 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Henry Ford y William Duran, dos gigantes de "la máquina que cambió el mundo", el automóvil


Etimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

La historia del Automóvil no es exclusiva de los americanos, por supuesto, pero sí es claro que allí se sentaron las bases del triunfo definitivo de “La máquina que cambió el mundo”, como define al Automóvil el icónico libro del mismo título de Womack
De entre todos los fabricantes americanos de principios del Siglo XX, le voy a dedicar este mail a la historia de dos casos impactantes, Ford y General Motors
Como siempre, todo está en Internet; párrafos más abajo están los links que más me han gustado sobre la historia de estas dos Corporaciones
Antes, resumiría un par de cosas de sus líderes más emblemáticos

Henry Ford
Fue ante todo un visionario,…..aunque no se dio cuenta de que el secreto, la evolución, la continuidad de su liderazgo en suma, estaba en cambiar la creencia que le llevó a la cima
-Se alió con los hermanos Dodge, los dos mejores ingenieros mecánicos de Detroit, para asegurar conceptos clave del funcionamiento del nuevo vehículo.
-Los hermanos Dodge se habían hecho famosos por un invento clave: los rodamientos a prueba de suciedad (para las bicicletas)
-El primer modelo de Ford y los hermanos Dodge fue el Modelo A, de dos cilindros y ocho caballos
-Fueron pasando por todas las letras del alfabeto, hasta que dieron la clave con el Modelo T…..detrás, mucha constancia y decisión de nunca darse por vencidos
-Tras cinco años de prueba y error, dieron con lo que creía Ford que buscaba América: un coche fiable, de buena calidad, y precio asequible para el americano medio         
-Creó el concepto de montaje en línea, lo que le permitió nada más y nada menos que darle la vuelta a dos KPI´s fundamentales:
-Bajar el coste de l Ford T de 800 € a 300€
-Bajar los tiempos de 12h a 1,5 h
-Creó el concepto de que una pieza debería ser independiente de un coche en concreto, en base a una enorme estandarización en la fabricación y calidad con que se hacían esas piezas
-Subió sueldo al doble a sus empleados, para crear fidelidad…y más cosas…, como poder adquisitivo, por ejemplo
-El Modelo T cambió la faz de las ciudades de América, desde la aparición de las calles asfaltadas, los primeros semáforos, la necesidad de desarrollar una enorme red de autopistas, etc.
-Luchó hasta el final, a nivel judicial, y ganó, para que no se pagaran patentes a George Selden, George Baldwin Selden (1846-1922), un avispado abogado estadounidense que, durante tres lustros, fue considerado oficialmente como el inventor del automóvil. Un príncipe de la picaresca que consiguió no solo retorcer a su favor la ley de patentes de Estados Unidos, sino que además obtuvo pingües beneficios durante su breve reinado.
Ningún fabricante de EE.UU. podía construir un coche sin pagarle los correspondientes derechos de autor, un “canon mecánico” (para diferenciarlo del “canon digital” tan en boga en la actualidad) que ascendía a 15 dólares por vehículo. Pero Henry Ford le plantó cara… y finalmente consiguió derrotarlo. Hoy se cumplen 100 años de aquella victoria.

Problema:
 Su famosa creencia, que nunca cambió : puedo hacer cualquier coche a los americanos…..siempre que sea color negro…….. 

William Duran, de General Motors
-Durán compró Buick, a partir de ahí montó una enorme corporación, comprando empresas, …….Oldsmobile y Cadillac incluidos; más tarde incorporó a Pontiac
-Tenía la visión de que cada fábrica se especializara en un coche diferente, desde Buick haciendo coches baratos hasta Cadillac para responder al mercado del lujo   
-Cuando lo echaron, por las deudas contraídas, fundó Chevrolet, con los hermanos Gastón y Louis Chevrolet
-Su sucesor contrató a Walter Chrylser, un gran ingeniero de motores para trenes, que firmó con General Motors porque, a pesar de que le ofrecieron la mitad de sueldo, veía claro que “los trenes formaban parte del pasado y los coches del futuro”
-Chrysler revolucionó Buick, mejorando su productividad un 500%
-Duran supo ver antes que nadie que, en un momento dado, los americanos ya no querían el mismo modelo, sino poder elegir entre una amplia variedad …….ya sabemos que incluso hasta hoy muchas veces la decisión de compra de un vehículo está marcada por deseos de mostrar al mundo notoriedad, poder, prestigio……
También fue el primero en proponer financiaciones en cómodos plazos a los Clientes, lo que disparó las ventas, pues, como ahora, no todo el mundo tenía el dinero al contado que valía un vehículo


El resto es historia
Ahí van los enlaces más interesantes que he encontrado:


Patente Selden: cuando los derechos de autor se aplicaron al automóvil:





El Modelo T:





Documental del canal Historia, de Movistar ……( de donde he sacado mucha de esta información……precioso para los que amamos este tipo de historias de los visionarios ):






Historia de General Motors GM:





Historia de Ford:




Frases de Ford:






Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




viernes, 10 de noviembre de 2017

Excelencia LEAN desde Inyección/Fusión hasta detección/corrección de defectos


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Sobre el tema de la calidad, todo el mundo está de acuerdo, hay que tratar de hacer calidad a la primera y calidad en origen, pero mucho más importante que eso es detectar la falta de calidad rápidamente

Los detalles de este escrito se los mandaré directamente a nuestros Cientes, por temas claros de "derechos de autor" de nuestra humilde Consultoría…….para no dar pistas a nuestra querida competencia

En este blog público, solamente haré referencia a unos enlaces, que andan por ahí, en Internet, a la vista de todos:



Control de calidad por visión artificial:




                                                         Control: Altura de los dientes


                      Controles: Diámetro de circunferencia, Número de dientes correctos



Sistema integral de Control de calidad en Ford Almusafes, mediante una mezcla preciosa de visión artificial + robot cartesiano, tipo gantry
El sistema de inspección completo consta de :
-Un subsistema de 12 cámaras que detecta los defectos en la totalidad de la superficie del vehículo
  -Localiza los defectos y los clasifica en menos de 10 seg.
  -Una estructura de robot cartesianso, tipo gantry, que trasporta el subsistema de iluminación que realiza un barrido completo sobre el vehículo
-Un subsistema de visualización de los defectos detectados, mediante pantallas de plasma, que aporta la clasificación de los defectos, así como su importancia y gravedad
-Esta información es clave, cara al pulido posterior, realizada mediante operarios especializados 



Subsistema de visión con 12 cámaras


        Un robot cartesiano que transporta el sistema de iluminación, barriendo el vehículo completo


Nota importante: esta estación de inspección integral trabaja sin operarios


Pantallas de plasma, con información y clasificación de los defectos, en estaciones de pulido


Podéis ver la información que , sobre este tema, da Ford, en el link:

Robot de rebabado, previo scanning

Scanning previo de la pieza, de su interior, con visión montada en el robot:




Operación de rebabado propiamente dicha:



                                         https://www.youtube.com/watch?v=0G7XXYytrF4




Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




viernes, 3 de noviembre de 2017

Época de Planes Industriales: basemos el de este año en conseguir un KPI puro LEAN, Cero Retrasos


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Como he dicho en el mail anterior, estamos en época de vendimias, o sea de Planes de Industriales / Planes de Gestión
Hacer un Plan Industrial continuista está muy bien, conseguir pequeñas mejoras de la Cuenta de Resultados también…. para eso, nada que objetar ni comentar

El espíritu último de este escrito es animar a mis queridos Directivos a basar su Plan Industrial en cambiar drásticamente un KPI clave para seguir vivos en un mundo tan competitivo y global como el actual: el que nos dice que serviremos a todos los Clientes a tiempo, que cumpliremos lo que prometemos, que no tendremos ningún retraso en ninguna entrega

Por tanto, estamos hablando de hacer un Plan Industrial que tenga como prioridad n.1 el KPI de Cero Retrasos
Cero Retrasos, sin trampas, significa que entramos en plazos no solo en los Clientes principales, sino en todos los Clientes, pequeños o grandes, en todos los pedidos, en todas las líneas de pedido
Si ese es el KPI elegido en el Plan Industrial, pondremos patas arriba toda la Organización evidentemente, pero nuestra gente entenderá que todo ello se hace por una causa fácil de entender, a la que probablemente se subirán todos con entusiasmo, más pronto que tarde 
El KPI debe ser conseguir realmente el número Cero……. y, como dice uno de mis CEO´s favoritos, cero es cero, no es ni uno ni dos, .……si no vamos a por el Cero Retrasos, …..todo será un espejismo
El otro gran mensaje que hay que transmitir a toda la Organización, si así es el Plan Industrial que hemos elegido, es que para conseguir ese Cero atacando la causa raíz de los retrasos

He dedicado más de un post a este tema, porque lo veo realmente como la clave de todo, la “madre de todas las batallas”, siempre por supuesto que lo abordemos con el espíritu de atacar las causas raíz
En esos posts anteriores, he tratado de dar luz, a la vista de Casos Prácticos que hemos tenido que resolver, sobre cosas que no todo el mundo diagnostica bien como causas raíz
Basten como ejemplos los siguientes escritos de mi blog “Historias del LEAN”:

-Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?:

-OEE´s altos vs Cero Retrasos:

-La calidad en origen, el último obstáculo para la meta LEAN del "Cero Retrasos":

-Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con "Cero Retrasos":
https://historiasdellean.blogspot.com.es/2016/02/migracion-hacia-una-supply-chain.html


Esta estrategia hacia Cero Retrasos la enmarcamos dentro de un Plan más global para alcanzar la excelencia en Operaciones Industriales, cuyas etapas/beneficios/plazos serían como sigue:











Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog:



Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros