sábado, 20 de mayo de 2017

Una apuesta LEAN + BLOCKCHAIN para conseguir que las fábricas vuelvan a casa


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En un escrito anterior he descrito lo que considero condición necesaria pero no suficiente para que un proceso de proceso de fabricación que se ha ido a un país de bajo coste vuelva a casa
Con el presente escrito voy a intentar profundizar un poco en determinados detalles clave que ayuden a potenciar esta apuesta por la reindustrialización de nuestro país

Los KPI´s estratégicos a los que hay que darle un cambio radical son los siguientes:
Aumentos de OEE
El primer KPI a mejorar de forma cuántica es aumentar la productividad de la Empresa como mínimo un 50%, medido, para lograr que todos los empleados se sumen, sin miedos, al nuevo Plan Estratégico, como hacer un 50% más de producción con los mismos empleados
Eso significa identificar las pérdidas de OEE y repensar de forma radical cómo mejorar los tres factores implicados: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad
                Mejoras de Disponibilidad: reducciones drásticas de pérdidas por cambios y paradas programadas/ no programadas
Mejoras de rendimiento: reducciones de ciclos en procesos clave de negocio
Mejoras de calidad: calidad a la primera, al 100%
OnTime Delivery
El segundo KPI al que hay que darle un salto decisivo pasa por conseguir Cero Retrasos en las Entregas, lo que nos obligará a reducir drásticamente los lead times
Stocks mínimos
Este tercer KPI a revolucionar implica hacerlo todo con unos niveles mínimos de stocks, tanto de Materia Prima, como de WIP y de Producto Terminado, lo que nos llevará a conectar procesos de Valor Añadido
Costes de No Calidad/No Valor
El último KPI al que hay que darle la vuelta es cómo lograr que los costes de No Calidad, entendida de forma genérica como No Valor, se mantengan bajo mínimos

Soluciones para estos problemas; son fáciles de decir, no tan fáciles de implantar, pero para hacer una apuesta fuerte por que las industrias vuelvan a casa…y de paso triunfar ante el nuevo paradigma de la Industria 4.0, tenemos que lograr:

Aumentar drásticamente el Output significa coger por los cuernos el/los procesos estratégicos de la Empresa y emprender acciones de mejora radical orientadas a:

1.Reducir al máximo los tiempos de cambio
En demasiados casos que yo he conocido a lo largo de los muchos años de vida profesional, cambiar de forma rápida en el proceso estratégico nunca ha sido prioritario a nivel de inversión; si queremos gana a los fabricantes de bajo coste, ser extremadamente flexible es una de nuestras armas ocultas para ganar esta partida
No nos olvidemos: SMED significa hacer el cambio en un tiempo de un dígito; hay que invertr lo que sea para conseguirlo: técnicamente es posible en el 90% de los casos
Ahora incluso, cuando todavía sea necesaria la intervención humana en el cambio, la aparición de robots colaborativos, o sea interactuando con las personas, abre vías impensables hace poco

2.Reducir los tiempos de ciclo en las instalaciones clave
Ganarles los segundos necesarios y suficientes a los ciclos clave de producción pasará por automatizar muchas microoperaciones

3.Producir con calidad al 100% y a la primera
Esto nos exigirá apoyarnos en potentes poka-yokes potentes, apoyados por visión artificial

4.Conseguir Cero retrasos en las entregas…y además con lead times mínimos
Esta estrategia también es clave para la vuelta a casa de los procesos productivos: esto nos llevará a hacer producción mezclada en todos los procesos de la Empresa….todos son todos, sin permitir que haya un Cuello de Botella para los ciclos a los que hay que ir para cumplir con las Ventas

5.Tener stocks mínimos a lo largo de todo el proceso industrial
Esto solo se producirá cuando tengamos conectados, en flujo pieza a pieza, todo el proceso industrial
Esta conexión deberá hacerse sin trampas, lo que quiere decir que, al hacerla, no debemos romper la estrategia de Cero Retrasos; esto significa que el modelo deberá ser :
                -Producción pieza a pieza en todo el sistema productivo: montaje, premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba
-Producción mezclada en todo el sistema productivo, de principio a fin
-Tamaño de lote unitario en todo el sistema productivo

6.Funcionamiento PULL/HEIJUNKA de todo nuestro sistema productivo
Esto quiere decir que solo se planifican los procesos finales, y de ahí se lanzan órdenes de reaprovisionamiento y fabricación a los procesos de aguas arriba sin intervención del ERP
No nos olvidemos que sin HEIJUNKA ( o sea sin nivelación ), todo se caerá como un castillo de naipes: la herramienta HEIJUNKA era un pilar clave para  los creadores del LEAN, en TOYOTA

Todo lo anterior supone que habríamos hecho los deberes en nuestros Procesos de fabricación y de Gestión de Pedidos, pero esto todavía no inclinará la balanza a favor de nuestra apuesta por “la vuelta a casa” de las fábricas si no flexibilizamos/optimizamos al máximo el último gran Proceso Estratégico, el de Industrialización de Nuevos Productos/Servicios


Las siguientes diapositivas están dedicadas a este último apartado

jueves, 18 de mayo de 2017

Mensajes amables de fin de semana: más pasiones USA


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En un mail anterior, hablé de los otros Estados Unidos, esos que no suelen estar incluidos en los circuitos convencionales
Ampliaré algunos detalles quizás no demasiado conocidos de ese espectacular país, que tardó poco en enamorarme para siempre        


Mapa general de USA

sábado, 13 de mayo de 2017

Claves de un Plan Estratégico LEAN para que las fábricas vuelvan a casa



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Uno de los retos más atractivos profesionalmente es colaborar a hacer un Plan Estratégico para lograr que un proceso de fabricación que se ha ido a un país de bajo coste vuelva a casa
La tarea no se arregla con una cosa por aquí y otra por allá, sino con una actuación integral orientada a darle una vuelta total a los KPI´s estratégicos
En un escrito anterior, los he identificado como los siguientes:
El primero mide la evolución de la verdadera productividad de la Empresa, sin hacernos trampas al solitario:
-Facturación por empleado
Hay otros dos que son, muchas veces, contrapuestos, porque la mejora de uno puede suponer, y muchas veces es así, el empeoramiento del otro:
                -OEE/OOE ( Eficiencia global de Equipos/Personas )
                -OTD ( On Time Delivery )
Los dos últimos indicadores que cierran el círculo son:
                -Nivel de stocks
                -Costes de No Calidad

Estos dos últimos indicadores vigilan que no nos estemos autoengañando, haciendo entregas a tiempo basados en stocks escondidos o que cumplamos nuestros niveles de calidad con unos costes inasumibles

Ver detalles en mis entradas:
-Cinco KPI´s son suficientes para medir la migración de cualquier Empresa hacia la Excelencia LEAN

-¿Producir calidad mediocre, porque lo dice el sistema tradicional de costes, empeorando los cinco KPI´s clave de la dinámica de Mejora LEAN? : NO, GRACIAS

Para que las fábricas vuelvan a casa, ¿qué nivel de mejora tenemos que darle a estos KPI´s? …..pues tiene que ser cuántica, o todo será inútil
Vamos allá:
-Tenemos que mejorar la productividad, medida como facturación por empleado, como mínimo un 50%
-Debemos mejor el OEE ( o sea el output ) de nuestro proceso industrial más de un 30%
-Cero retrasos en todos los pedidos, con todos los Clientes, es una meta irrenunciable
-Stocks mínimos significa tener una máxima conexión entre operaciones de Valor Añadido, o sea flujo a lo largo de todo nuestro proceso industrial
-Calidad al 100%, en origen, y a la primera, es otro reto innegociable

¿Cómo lograr todo esto?

1.Mejoras drásticas de productividad y de OEE: apoyándonos en la conjunción mágica: Células LEAN + Robots Colaborativos + Visión artificial

Claves de minimización de Mano de Obra en las células en U
Estas células en U están concebidas de tal manera que todos los puestos están conectados, lo que permite saltos cuánticos de productividad, al eliminar poco a poco operaciones y recalcular los equilibrados de cada operario al tiempo de ciclo de la demanda
Tengo que decir una cosa que es muy importante: es vital que los operarios estén conectados, por lo que todo el Lay-out debe quedar condicionado a esta premisa: ese condicionante es el que permite la sucesiva minimización de mano de obra a través de mejoras pequeñas pero continuas

Pérdidas de OEE en las Células en U si insistimos en seguir bajando el tamaño de los lotes ( y debemos hacerlo, porque es una estrategia clave del LEAN )
Por otro lado, en estas células….y en cualquier línea de montaje, la capacidad productiva, o sea el OEE, bajaría cuando :
-Reducimos el tamaño del lote, axioma clave del LEAN, por la necesidad de cambios continuos de utillajes  
-Dentro del ciclo haya alguna operación de ergonomía/manipulación complicada, que exija que la operación deba ser hecha por , digamos, “robots tontos y ciegos”: los robots clásicos exigen, por seguridad, que estén “enjaulados”, como fieras salvajes, para evitar riesgos de seguridad con los operarios…….pero si ponemos las jaulas en mitad de la célula, aislamos unos operarios de otros…..y destruimos la magia de la mejora continua para la que se creó el concepto de Célula en U  
-Que la calidad, por ejemplo para hacer pruebas entiempo real, exija que haya que juntar, o sea que vengan, unidades diferentes seguidas: también el problema a abordar serían los continuos cambios  

Robots Colaborativos y Visión para potenciar las mejoras de OEE y de reducción de MOD en las Células en U
Para todos estos problemas que, muchas veces, paralizan la mejora continua, tenemos una gran ayuda con dos tecnologías emergentes: los COBOTS (Robots Colaborativos)  y la Visión Artificial
La potencia de ambas tecnologías combinadas se explica a continuación:

1.1 Ahorros de útiles = tiempo de cambio cero + miles de € ahorrados
Se ahorran útiles de posicionamiento, estaciones complejas de casamiento, ……..por ejemplo, el robot , ayudado por la visión, puede coger un parabrisas y posicionarlo en cada vehículo, corrigiendo automáticamente las diferentes las tolerancias de cada coche….porque antes las ha fijado basándose en fotos previas que hace de partes clave de la estructura del cada vehículo en concreto en la que se fijara el parabrisas
Corolario: si nos ahorramos los útiles, no hay que cambiarlos al introducir producción mezclada unitaria en la célula; cambio cero,  no pérdidas de OEE por este concepto: objetivo conseguido
Aparte de cambio cero, ni se sabe lo que nos ahorramos en útiles: líneas de montaje y células de fabricación sin útiles.!!!...¿os lo podéis imaginar?

1.2 La magia de los robots trabajando de forma armónica y segura con las personas
La expulsión de las jaulas de los robots entre puestos hace que el imperativo nº1 para el que se crearon las células, que los operarios estén conectados, siga siendo válido: esto es clave para los objetivos de máxima productividad comentados antes

Ver detalles adicionales en la siguiente entrada de mi blog:
La "conjunción de planetas: Células en U LEAN + Robots colaborativos + Visión artificial” permite alcanzar niveles inimaginables de OEE y productividad...oro líquido para el éxito de la Industria 4.0

2. Cero Retrasos
En primer lugar, decir que Cero Retrasos significa eso, no uno ni dos, sino cero
Por otro lado, si buscamos como estrategia cumplir al 100% solo para Clientes clave, perjudicando al resto, ….. pues estaremos haciéndonos trampas al solitario…será un Proyecto más, sin mucho recorrido en KPI´s estratégicos
Si realmente ponemos como estrategia troncal el “Cero Retrasos” al 100% de los Clientes, lo que va a ocurrir es que, a poco que se lleven a cabo unas simulaciones bastante simples, nos daremos cuenta inmediatamente de que lo primero que hay que hacer es más cambios en los Procesos clave
Hacer más cambios va a significar que si, como primera medida LEAN, no reducimos los tiempos de cambio, pues los OEE´s bajarán
Es evidente que, como gestores, no podemos admitir ir a Cero retrasos haciendo menos producción …..porque si no, …..iremos de victoria en victoria hasta la derrota final: ……!!haremos Cero Retrasos …pero cerraremos la Fábrica!!     
Así que, para mantener los OEE´s, las primeras acciones deben ir encaminadas a reducir de manera drástica los tiempos de cambio….y habrá que reducir los tiempos de cambio en los porcentajes que nos indiquen las simulaciones, no menos
Una vez tomada esta medida, lo mejor que podría ocurrir es que descubramos que con los nuevos tiempos de cambio llegamos a los Cero Retrasos, ….pero la realidad suele ser más tozuda: reducir los tiempos de cambio, como diría un matemático, es condición necesaria pero no suficiente para llegar a nuestra meta de Cero Retrasos
Es este punto, me viene indefectiblemente a la cabeza lo que me decían mis maestros japoneses de Kawasaki Heavy Industries: el mejor cambio es el que no se hace y la mejor calidad es la que se hace a la primera
Entonces, viene la pregunta clave de este escrito: ¿estamos haciendo más cambios de la cuenta?
La respuesta, en la mayoría de los casos que he conocido es, radicalmente, sí

Hacemos más cambios por las siguientes razones:

-No tenemos calidad a la primera …..hay que hacer reposiciones….hay que hacer nuevos cambios….baja el OEE
-No disponemos de una verdadera herramienta a capacidad finita, lo que nos lleva a falsos lead times de fábrica, …luego vienen las sorpresas…y a continuación las urgencias por cumplir los plazos de entrega acordados con los Clientes……. hay que hacer nuevos cambios ….baja el OEE
-No hay flujo suficiente en los procesos de fabricación ….lead times largos… urgencias constantes….nuevos cambios….baja el OEE
-No tenemos trazabilidad pieza a pieza ….”el gordito de Herbie”, en terminología del maravillosos libro de La Meta, o sea, traducido al cristiano, alguna línea de pedido se queda atrás, no nos damos cuenta de forma fácil, …..cuando queremos reaccionar, nueva urgencia…..nuevos cambios….baja el OEE 
Quiero aprovechar para remarcar una cosa que tengo clara después de varias experiencias de éxito: cuando digo que una transición a Cero retrasos hará que baje el OEE, no hay que conformarse con eso, sugiero transmitir a la Organización que eso es grave, que solamente será aceptable durante un periodo muy limitado/controlado, pero que todos deben ponerse las pilas para corregir esa situación provisional lo antes posible……y no valen excusas de mix´s más complejos, de más cambios, da faltas de calidad a la primera, etc….eliminar la causa raíz de los retrasos ( y he mencionado más arriba unas cuantas ) debe ser el foco central de la mejora LEAN que encomendemos a los Equipos de Mejora

Más detalles en mi escrito:
Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?

3. Calidad al 100% en origen y a la primera
La visión artificial permite integrar de forma armónica la producción y la calidad en origen, en un grado inimaginable antes:


Control de calidad por visión artificial:




Control: Altura de los dientes



                 Controles: Diámetro de circunferencia, Número de dientes correctos


Sistema integral de Control de calidad en Ford Almusafes, mediante una mezcla preciosa de visión artificial + robot cartesiano, tipo gantry
El sistema de inspección completo consta de :
                -Un subsistema de 12 cámaras que detecta los defectos en la totalidad de la superficie del vehículo
                -Localiza los defectos y los clasifica en menos de 10 seg.
                -Una estructura de robot cartesianso, tipo gantry, que trasporta el subsistema de iluminación que realiza un barrido completo sobre el vehículo
                -Un subsistema de visualización de los defectos detectados, mediante pantallas de plasma, que aporta la clasificación de los defectos, así como su importancia y gravedad
                -Esta información es clave, cara al pulido posterior, realizada mediante operarios especializados 



                                                                  Subsistema de visión con 12 cámaras



Un robot cartesiano que transporta el sistema de iluminación, barriendo el vehículo completo

Nota importante: esta estación de inspección integral trabaja sin operarios



Pantallas de plasma, con información y clasificación de los defectos, en estaciones de pulido

Podéis ver la información que , sobre este tema, da Ford, en el link:

Ver detalles adicionales de este apoyo de los sistemas de visión para facilitar la meta de Cero retrasos en la entrada de mi blog:

La "conjunción de planetas: Células en U LEAN + Robots colaborativos + Visión artificial” permite alcanzar niveles inimaginables de OEE y productividad...oro líquido para el éxito de la Industria 4.0

4.Stocks mínimos en todo nuestro Proceso industrial
En un escrito anterior había reflexionado sobre lo que añadió TOYOTA a la industria cuando promovió el flujo LEAN a lo largo de todo el sistema productivo; hacía el siguiente resumen:

Pre-TOYOTA
-Flujo en Montaje
-Falta de flujo ( o sea trabajo por lotes ) en premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba, previas a pintura

TOYOTA = LEAN:
-Producción pieza a pieza en todo el sistema productivo: montaje, premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba, previas a pintura
-Producción mezclada en todo el sistema productivo, de principio a fin
-Tamaño de lote unitario en todo el sistema productivo
-Como consecuencia de lo anterior, si vamos hasta las últimas consecuencias ( o sea cambio, cero ), se podrán producir las diferentes líneas de cada pedido de forma consecutiva
-Erradicación de la típica planificación PUSH, que lanza piezas desde cabecera al final, y sustitución por un sistema PULL, donde solo se planifican los procesos finales y, de ahí, se lanzan órdenes de reaprovisionamiento y fabricación a los procesos de aguas arriba sin intervención del ERP: esto nos conduce, inevitablemente, a una reducción drástica de los stocks de todo nuestro proceso industrial, que es lo que perseguimos en este apartado
Ver detalles adicionales en mis escritos:
La "conjunción de planetas: Células en U LEAN + Robots colaborativos + Visión artificial” permite alcanzar niveles inimaginables de OEE y productividad...oro líquido para el éxito de la Industria 4.0

Como guinda a esta revolución de los KPI´s estratégicos hay que entender muy claramente que el cambio de paradigma Industria 4.0 nos lleva a que ahora se debe crear mucho más Valor que antes en los procesos de Pre y Post Producción
Esta necesidad nos lleva indefectiblemente a crear flujo en las fases de Diseño, Industrialización y Entregas: diseñar apoyándonos en el concepto de Módulos y de sistemas PLM se hace imprescindible 



















Ver detalles adicionales en el escrito de mi blog:
...y las fábricas volverán a Europa: excelencia LEAN para apoyar que la industria vuelva a ser el motor de la economía




Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros











viernes, 12 de mayo de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Tauro y yo


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

El 16 de este mes de Mayo cumplo años...por lo tanto, me ha tocado Tauro

Yo, que por la educación recibida y mi propia trayectoria vital tengo una mente bastante orientada a creer en la ciencia como base del progreso, siempre he tenido un cariño especial al cómo las diferentes civilizaciones han interpretado los cielos, por los nombres con que han bautizado las diferentes constelaciones, por las explicaciones, sumamente curiosas y de una imaginación desbordante, que daban a lo les ocurría aquí abajo como consecuencia de lo que veían ahí arriba

Dedicaré este escrito a mi signo Tauro, tanto en lo que se refiere a sus aspectos astronómicos como a las derivaciones mitológicas y artísticas, para terminar con una referencia simpática a por qué los Tauro somos buena gente

¿Cómo aprecio el movimiento de la tierra respecto a sol desde mi ventana?




Si tenemos la suerte de vivir en una zona en que podamos ver todos los días la salida o puesta del sol desde un lugar en que nos sea fácil tomar una buena referencia, como una misma ventana o un árbol, podremos como ver como el sol se desplaza hacia la derecha hasta alcanzar un máximo y luego hacia la izquierda hasta alcanzar otro máximo.

Si hallamos el punto medio de los dos máximos, encontraremos el punto donde los días y las noches son iguales (Equinoccios) y los dos máximos marcaran respectivamente los solsticios,  y disponemos de un porta ángulos veremos que el sol se desplaza 23,5º hacia la derecha y 23,5º hacia la derecha desde el punto central.
http://www.testudines.org/es/articles/article/10032

Los hogares del Sol
En Marzo, en el equinoccio de primavera, el Sol nace en Piscis:





En Abril nace en Aries:





En Mayo, el hogar del Sol es Tauro:






El movimiento anual del Sol en el cielo y la eclíptica
Evidentemente la Tierra gira alrededor de su eje una vez cada día, y cuando el movimiento de rotación de la Tierra lleva al Sol sobre el horizonte es cuando se hace de día. El brillo del Sol es tan elevado, que en el hemisferio de la Tierra que es de día, la luz solar ilumina la atmósfera y esta se hace tan brillante que desaparece por completo la visión de las estrellas. Sin embargo sabemos que las estrellas continúan ahí, y que si saliésemos al espacio, como han comprobado innumerables veces los astronautas, podríamos ver las estrellas incluso a pleno Sol. Por ejemplo, durante un eclipse total de Sol la Luna oculta al Sol, y durante unos instantes pueden verse las estrellas. Otro ejemplo: en la Luna no hay atmósfera, y a pleno día el cielo es completamente negro y pueden verse también las estrellas. Por consiguiente siempre es posible situar al Sol sobre el cielo entre las estrellas, igual que podemos hacer con la Luna de noche, simplemente bastaría eliminar los efectos de la atmósfera brillante. Vamos a hacer precisamente esto, colocar el Sol en el fondo de estrellas a lo largo del año.
Según la Figura 5, si la Tierra se sitúa en la posición 1 en su órbita alrededor del Sol, veremos al Sol proyectado sobre el punto 1' en el fondo de estrellas, suponiendo que pudiésemos evitar el brillo diurno del cielo. A medida que la Tierra se va desplazando alrededor del Sol y alcanza su posición 2 según la Figura 5, entonces el Sol se habrá desplazado sobre el fondo de estrellas proyectado hasta la posición 2'. Es evidente que a lo largo de un año el Sol habrá recorrido todo el ecuador celeste dando una vuelta completa a la bóveda de estrellas. Nuevamente se trata de un movimiento ficticio, debido a nuestra perspectiva desde la Tierra. A esta circunferencia o trayectoria que recorre el Sol en un año, también se le denomina eclíptica, y pensando un poco, podemos ver que no es ni más ni menos que la proyección sobre el cielo de la órbita de la Tierra. Si el eje de la Tierra fuese perpendicular al plano de la órbita, entonces veríamos que el ecuador celeste coincidiría con la eclíptica.



Características más destacables de la constelación de Tauro
Tauro o Taurus (símbolo Taurus.svg, Unicode ) es una constelación zodiacal; su nombre en latín es Taurus y en español toro. Destaca en el cielo invernal, entre Aries al oeste y Géminis al este. Al norte se encuentran Perseo y Auriga; al sureste Orión, y al suroeste Eridanus y Cetus.
En el zodíaco es el segundo signo. Como tal, en la antigüedad contenía la constelación del mismo nombre, pero la precesión de los equinoccios ha hecho que el signo de Tauro se encuentre ocupado por la constelación de Aries. Actualmente el sol brilla sobre Tauro entre el 14 de mayo y el 21 de junio.




Aldebarán (α Tau), la estrella más brillante de la constelación, es una gigante roja de primera magnitud; forma un sistema binario con una tenue enana rojaElnath (β Tau), segunda estrella más brillante, forma los cuernos del toro junto a ζ Tauri; esta última es una de las estrellas Be más estudiadas. Dos estrellas variables en la constelación, T Tauri y RV Tauri, son los prototipos de sendos grupos de estrellas que llevan sus nombres.
Tauro también contiene dos de los cúmulos abiertos más conocidos del firmamento: las Pléyades, donde cabe señalar a Merope (23 Tau), y las Híades, cuya estrella principal es γ Tauri.
La nebulosa del Cangrejo (M1) se localiza en esta constelación. Es un resto de supernova proveniente de la explosión de una supernova en 1054 (SN 1054). La nebulosa fue observada por vez primera en 1731 por John Bevis.




Las dos historias de Tauro en la mitología griega
Jasón y el Toro Meneo:
En la mitología griega se cuenta en la historia de Jasón y los Argonautas que al llegar al reino de los Cólquidas, sitio donde se encontraba en una meseta protegida por un dragón, el Vellosino de Oro, símbolo de la máxima espiritualidad alcanzada. Aetes, el rey de los Cólquidas, Aetes, prometió la entrega del Vellosino a Jasón si vencía al Toro Meneo y posteriormente sembraba con dientes de dragón el campo de Ares, pruebas éstas que ningún mortal había superado. El Toro Meneo era gigantesco y tenía un aliento mortal que exhalaba fuego. Sin embargo, Jasón tuvo la fortuna de que la hija del rey de los Cólquidas, llamada Medea, se enamoró profundamente de él, gracias a una flecha de oro de punta acusada que fue disparada por Cupido por orden de Hera, esposa de Zeus. Medea, que tenía el don de la magia, ungió a Jasón con una pócima que le protegería del aliento del Toro y gracias a esto y a la fortaleza de Jasón, después de no ser afectado por el aliento del toro, se abalanzó sobre éste y montado en su lomo, tras sucesivos saltos y maniobras no pudo deshacerse de Jasón y al cabo de un largo proceso de lucha, el toro quedó finalmente dominado y a su merced

Zeus y el rapto de Europa
Zeus se enamoró de Europa y envió a Hermes para conducir el ganado de Agenor a la costa de Tiro, donde solía pasear Europa con sus compañeras, y él mismo se unió al rebaño transformado en un toro blanco como la nieve con dos pequeños cuernos entre los cuales había una raya negra. A Europa le encantó la belleza del toro y al comprobar que era manso comenzó a jugar con él poniéndole flores en la boca y guirnaldas en los cuernos, y finalmente se subió en su lomo y paseó por la orilla del mar. De pronto Zeus se zambulló en el agua y comenzó a nadar mar adentro mientras Europa se agarraba aterrorizada a sus cuernos con una mano mientras sostenía un cesto con flores en la otra. Zeus llegó hasta la costa cretense de Cortina donde violó a Europa y tuvo con ella tres hijos, Minos, Radamantis (que con Eaco llegaron a ser posteriormente los jueces del Tártaro) y Sarpedón. 


Tauro en el arte

















Por último, un mensaje amable de por qué los Tauro somos buena gente
¿Alguna vez has salido con alguien que ha optado por escoger las mejores cosas, por ejemplo, la comida, el vino, la música...lo que sea? No es que realmente te importe. Después de todo, ellos estaban más que dispuestos a compartir todas esas cosas con usted. ¿Eran fiables y siempre estaban ahí cuando lo necesitó? ¿Eran resistentes por fuera, pero grandes románticos y sensibles una vez que los conociste mejor? Cuando llegó el momento de dar argumentos, ¿duraron un poco más de lo habitual? Porque, vamos, una vez que fijan una idea en su mente, ¿no hay manera de que cambien de opinión? Seguramente sean demasiado tercos. Bueno, es probable que hayan nacido entre el 20 de abril y el 20 de mayo bajo el signo del toro. Sí, has salido o estás saliendo con un Tauro.




Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros










domingo, 7 de mayo de 2017

Mensajes amables de fin de semana: oportunidad única de conocer unos EEUU diferentes, gracias a nuestros Proyectos LEAN en fábricas de SCHINDLER USA




Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Por temas de trabajo habré ido a Estados Unidos no menos de unas 15 veces
Cuando vas a las fábricas, conoces un país totalmente diferente: nada que ver con lugares famosas, ni que se encuentren en ninguna guía turística
Pero ese es el encanto, vivir mucho más la América desconocida, su día a día, conocer a sus gentes, recibir invitaciones a sus casas….
Aprovecharé este escrito para describir tres sitios que tuve el privilegio de conocer, gracias a nuestro trabajo LEAN en SCHINDLER USA, multinacional suiza de ascensores ( segundo del mundo ) y de escaleras mecánicas ( primero )  
Por temas de trabajo, he tenido la oportunidad de visitar más sitios de USA a propósito de otros Clientes, pero solo dedicaré este escrito a lo que he conocido de USA gracias a SCHINDLER…..ese otro país tan diferente a los circuitos convencionales 

GETTYSBURG ( Pensilvania )
Razón de nuestra estancia allí: fábrica de SCHINDLER, de ascensores
Anécdota personal: el Director de Planta, de una fábrica de más de 1.500 personas, nos enseña la Planta: me quedo impresionado porque no solo conoce el nombre propio de todos y cada uno de los empleados por donde íbamos pasando, sino también el de sus mujeres e hijos
No me resisto a hablar de su segunda profesión: aparte de Director de esa Planta tan emblemática de SCHINDLER, es pastor protestante en su parroquia de GETYSSBURG; una de las cosas de las que me arrepentiré toda mi vida es que, a pesar de haberme invitado varias veces, por problemas de agenda nunca pude asistir a una misa en su parroquia…..he visto otras en USA y estoy seguro que habría sido una experiencia inolvidable   

Sitio emblemático donde los haya para los propios americanos: allí tuvo lugar la batalla decisiva de la guerra civil americana




Visitar el lugar de la batalla, recibir las respetuosas explicaciones para ambos bandos contendientes, pasear con el coche en medio de los cañones y  las tumbas, …toda una experiencia





PIKE Restaurant: en mitad de la carretera, parece un sitio más; pero la cercanía la fábrica de Harley lo convierte en algo totalmente único: moteros de todos los colores, vestimentas, motos relucientes, totalmente “customizadas” por cada dueño, ese rugido característico de las Harley en el parking……y dentro, música americana pura, folk a tope, rudos conductores jugando al billar….USA en estado puro   
Tomar la cerveza más típica de Pensilvania, la Yuengling, en la terraza del PIKE, con música folk de fondo, y con el ruido de decenas de Harley llegando al parking ….. ¿se puede pedir algo más en una hermosa tarde de primavera, después de un agotador día devanándote los sesos con los colegas y clientes para encontrar mejoras LEAN en una fábrica tan emblemática?





New Jersey, vista impresionante de Nueva York
Razón de nuestra visita allí: fábrica de SCHINDLER, material eléctrico para ascensores
Anécdota personal: el Director de Producción, de origen cubano, nos enseña todo lo que hay sobre “Little Havana” en New Jersey y Nueva York……y hay mucho que ver  
Dada la enorme atracción que ejerce Nueva York sobre el visitante, normalmente New Jersey no suele ser objeto de deseo en sí…..pero, no se puede dejar de ver la impresionante vista que hay del skyline de Nueva York desde New Jersey, con el Hudson al fondo







                                         https://www.youtube.com/watch?v=kdH0d8oaOPw


Clinton, Carolina del Norte
Razón de nuestra vista allí: fábrica de SCHINDLER de escaleras mecánicas
Anécdota personal. El Director de Planta nos invitó un día a su casa; gente sureña, encantadora, cálida donde las haya
Me quedé impresionado: nos enseñó su garaje; cada año, compra un coche clásico achatarrado….tiene en su taller todos los útiles necesarios, de chasis, chapa, pintura y montaje para , al cabo de un año, reconstruir el coche desde cero y venderlo, al terminar el año, por cien veces su valor….solo añadir que no lo hace por dinero, sino por puro placer 



Jacksonville, inmensa base militar; toda la economía de la ciudad está condicionada por esta base
Hermosas playas de fina arena, totalmente alejadas de las rutas turísticas clásicas de USA, un placer enorme para los que, como yo, somos amantes de todo lo que está fuera del bullicio y del follón de la mayoría de nuestras playas……me recuerdan la tranquilidad de las impresionantes playas de la provincia de Cádiz: tan lejos, pero tan cerca



                                        https://es.pinterest.com/pin/168040629822183649/




Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros



sábado, 6 de mayo de 2017

La "conjunción de planetas: Células en U LEAN + Robots colaborativos + Visión artificial” permite alcanzar niveles inimaginables de OEE y productividad...oro líquido para el éxito de la Industria 4.0


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


El presente escrito está dedicado a resaltar las muchas ventajas que “ la conjunción de planetas”: Células en U + Robots colaborativos + Visión artificial” puede suponer para elevar a niveles inimaginables los OEE´s de fabricación y mejorar drásticamente la productividad de la Mano de Obra, y todo ello sin desviarnos ni un milímetro ( más aún potenciándolo al máximo ) el primer mandamiento LEAN , que es reducir al máximo el tamaño de los lotes en todo nuestro Proceso de fabricación
Pero vamos por partes: ¿qué es, según mi humilde opinión, la Excelencia LEAN en Fabricación?   

Excelencia LEAN en Fabricación, de menos a más:
NOTA previa: Ya no voy a ser más pesado con que hay que mover el producto en montaje, y que no hay excusas de ciclos, horas de montaje, grandes dimensiones del producto, dificultad de manipulaciones, etc….para más información sobre esto, por ejemplo fábricas de aviones, barcos, material ferroviario, ver mis escritos:

La producción mezclada LEAN para la fabricación de trenes:

Si la Excelencia LEAN es flujo pieza a pieza en todo el proceso industrial y producción mezclada, aún hay pocos en ese pódium:
http://historiasdellean.blogspot.com.es/2017/04/si-la-excelencia-lean-es-flujo-pieza_37.html


 Pero vayamos al grano: mi opinión sobre los grados de la excelencia LEAN en flujo

Pre-TOYOTA
-Flujo en Montaje
-Falta de flujo ( o sea trabajo por lotes ) en premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba, previas a pintura

TOYOTA = LEAN:
-Producción pieza a pieza en todo el sistema productivo: montaje, premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba
-Producción mezclada en todo el sistema productivo, de principio a fin
-Tamaño de lote unitario en todo el sistema productivo
-Como consecuencia de lo anterior, si vamos hasta las últimas consecuencias ( o sea cambio, cero ), se podrán producir las diferentes líneas de cada pedido de forma consecutiva
-Integración de calidad y producción: se podrá detectar la calidad en origen, inmediatamente después de producir
-Erradicación de la típica planificación PUSH, que lanza piezas desde cabecera al final, y sustitución por un sistema PULL, donde solo se planifican los procesos finales y, de ahí, se lanzan órdenes de reaprovisionamiento y fabricación a los procesos de aguas arriba sin intervención del ERP

Células en U de TOYOTA
La creación de flujo pieza a pieza aguas arriba se traduce en una de las creaciones más emblemáticas de TOYOTA, sus famosas células en U
Por temas de confidencialidad, no puedo dar detalles de ningún caso práctico que hemos resuelto a lo largo de muchos años de Consultoría LEAN en nuestros Clientes
Buceando por Internet, he encontrado una explicación suficiente de lo que es una ruta estándar en una Célula en U, en el siguiente link:

Ruta Estándar en una Célula en U

Después de obtener el ciclo de fabricación y el tiempo de operación para cada unidad, hay que evaluar el número de operaciones diferentes a asignar a cada trabajador.

La asignación de las diversas operaciones entre los trabajadores deberá ser tal que cada uno de los operarios pueda concluir las operaciones que le hayan sido asignadas dentro del ciclo de fabricación especificado.
También la distribución en planta debe ser tal que cada trabajador tenga el mismo ciclo, de forma que pueda realizarse el equilibrado de la línea de producción entre los diferentes procesos.

Ejemplo de un proceso con diez puestos de trabajo, un ciclo de fabricación de 2 minutos, y los tiempos de operación por unidad o puesto de trabajo (PdT) según tabla siguiente:




El reparto de cargas para obtener el ciclo, considerando que los puestos A y J deben ser primero y último respectivamente es como se expresa en la tabla anterior.




Las hojas de rutas estándar de operaciones serían según los siguientes esquemas:




Claves de minimización de Mano de Obra en las células en U
Estas células en U están concebidas de tal manera que todos los puestos están conectados, lo que permite saltos cuánticos de productividad, al eliminar poco a poco operaciones y recalcular los equilibrados de cada operario al tiempo de ciclo de la demanda
Tengo que decir una cosa que es muy importante: es vital que los operarios estén conectados, por lo que todo el Lay-out debe quedar condicionado a esta premisa: ese condicionante es el que permite la sucesiva minimización de mano de obra a través de mejoras pequeñas pero continuas

Pérdidas de OEE en las Células en U si insistimos en seguir bajando el tamaño de los lotes ( y debemos hacerlo, porque es una estrategia clave del LEAN )
Por otro lado, en estas células….y en cualquier línea de montaje, la capacidad productiva, o sea el OEE, bajaría cuando :
-Reducimos el tamaño del lote, axioma clave del LEAN, por la necesidad de cambios continuos de utillajes  
-Dentro del ciclo haya alguna operación de ergonomía/manipulación complicada, que exija que la operación deba ser hecha por , digamos, “robots tontos y ciegos”: los robots clásicos exigen, por seguridad, que estén “enjaulados”, como fieras salvajes, para evitar riesgos de seguridad con los operarios…….pero si ponemos las jaulas en mitad de la célula, aislamos unos operarios de otros…..y destruimos la magia de la mejora continua para la que se creó el concepto de Célula en U  
-Que la calidad, por ejemplo para hacer pruebas entiempo real, exija que haya que juntar, o sea que vengan, unidades diferentes seguidas: también el problema a abordar serían los continuos cambios  

Robots Colaborativos y Visión para potenciar las mejoras de OEE y de reducción de MOD en las Células en U
Para todos estos problemas que, muchas veces, paralizan la mejora continua, tenemos una gran ayuda con dos tecnologías emergentes: los COBOTS (Robots Colaborativos)  y la Visión Artificial
La potencia de ambas tecnologías combinadas se explica a continuación

1.Ahorros de útiles = tiempo de cambio cero + miles de € ahorrados
Se ahorran útiles de posicionamiento, estaciones complejas de casamiento, ……..por ejemplo, el robot , ayudado por la visión, puede coger un parabrisas y posicionarlo en cada vehículo, corrigiendo automáticamente las diferentes las tolerancias de cada coche….porque antes las ha fijado basándose en fotos previas que hace de partes clave de la estructura del cada vehículo en concreto en la que se fijara el parabrisas
Corolario: si nos ahorramos los útiles, no hay que cambiarlos al introducir producción mezclada unitaria en la célula; cambio cero,  no pérdidas de OEE por este concepto: objetivo conseguido
Aparte de cambio cero, ni se sabe lo que nos ahorramos en útiles: líneas de montaje y células de fabricación sin útiles.!!!...¿os lo podéis imaginar?

2.La magia de los robots trabajando de forma armónica y segura con las personas
La expulsión de las jaulas de los robots entre puestos hace que el imperativo nº1 para el que se crearon las células, que los operarios estén conectados, siga siendo válido: esto es clave para los objetivos de máxima productividad comentados antes

3.La visión artificial en tiempo real permite posibilidades ilimitadas para la calidad en puesto
Esto permite integrar de forma armónica la producción y la calidad en origen, en un grado inimaginable antes

Células en U + Robots colaborativos + Visión artificial, pero eso ya será objeto de otros escritos

Como colofón a este escrito, ahí va unos cuantos links interesantes sobre Visión y Robots Colaborativos:

Control de calidad por visión artificial:


                                                              
                                                           Control: Altura de los dientes




                           Controles: Diámetro de circunferencia, Número de dientes correctos


Sistema integral de Control de calidad en Ford Almusafes, mediante una mezcla preciosa de visión artificial + robot cartesiano, tipo gantry
El sistema de inspección completo consta de :
                -Un subsistema de 12 cámaras que detecta los defectos en la totalidad de la superficie del vehículo
                -Localiza los defectos y los clasifica en menos de 10 seg.
                -Una estructura de robot cartesianso, tipo gantry, que trasporta el subsistema de iluminación que realiza un barrido completo sobre el vehículo
                -Un subsistema de visualización de los defectos detectados, mediante pantallas de plasma, que aporta la clasificación de los defectos, así como su importancia y gravedad
                -Esta información es clave, cara al pulido posterior, realizada mediante operarios especializados 


Subsistema de visión con 12 cámaras



Un robot cartesiano que transporta el sistema de iluminación, barriendo el vehículo completo

Nota importante: esta estación de inspección integral trabaja sin operarios



Pantallas de plasma, con información y clasificación de los defectos, en estaciones de pulido


Podéis ver la información que , sobre este tema, da Ford, en el link:


Collaborative Robots working in manufacturing






A history of Collaborative Robots: from Intelligent Lift Assists to COBOTS




Per the International Standards ISO 10218, there are four general safety features for cobots: 
1    Safety Monitored Stop: 
This feature is used in cobots designed to predominately work alone, only rarely having a human enter their workspace. For example, if an employee had to make an adjustment to a part the cobot was handling or remove that part from the cobots space, the cobot will cease movement, but not completely shut down to easily resume its tasks when the human leaves. This is the loosest of interpretations for what “collaborative robot” means, employing advanced proximity sensing technology to turn a conventional industrial robot into a form of cobot.  
2    Hand Guiding: 
Hand guiding is a collaborative feature used for path teaching a robot – literally guiding the robot through a sequence of motions required to complete a task, like pick-and-place applications. These cobots often using end effector technology to sense its position and read forces applied to the robot’s tooling, allowing a cobot to learn through example – literally.   
3    Speed and Separation Monitoring: 
For applications requiring more frequent human intervention with larger cobots, a laser vision system can be installed in the environment to allow the robot to sense a human’s proximity, similar to a safety monitored stop system. With speed and separation monitoring, the robot will slow down more and more as a human approaches, completely stopping when humans get too close. These reactions can be programmed for a robot to perform at various distances between itself and the human operator. The robot will resume its task and slowly accelerate its motion as the operator moves further away. 
4    Power and Force Limiting: 
Robot models like Universal Robot’s UR series, ABB’s YuMi, Rethink Robotics’ Baxter and others, often require little to no safety technology due to power and force limiting safety features. Force limited collaborative robots can read forces in their joints, like pressure, resistance or impacts using embedded sensors. After feeling a disturbance, the robot will stop or reverse its course. The robots soft skin and very fast reaction times dissipate as much of the impact as possible. Their soft skins and rounder designs help to cushion impacts and even eliminate pinch points. These models often have internal motors and wiring to shrink their overall size as much as possible. Even though they can be regarded as “true cobots,” they still require risk assessments and are regulated under the new ISO/TS 15066 technical specification.
With these safety features, cobots take on a variety of shapes and sizes to address pick-and-place, injection molding and assembly applications, just to name a few. But the cobots on the market today aren’t where the technology started.
Today's cobots grew out of an effort in the late 1990s by researchers at Northwestern University, the University of California Berkeley and General Motors (GM), which used what would eventually become cobots in its automotive plants.


Los COBOTS, fáciles de enseñar y con seguridad apropiada para trabajar con humanos
Fáciles de enseñar
Los Robots Colaborativos son sistemas que permiten ser programados de una manera sencilla, por personal no cualificado y sin conocimiento de programación. En muchos casos no se habla de programación del robot, se habla de enseñar o entrenar al robot ya que los movimientos se programan moviendo manualmente el robot por su muñeca a las posiciones deseadas, estas posiciones queden registradas para que luego las repita de forma automática.
Esto hace posible que los propios empleados de la fábrica sean capaces de recibir, instalar, "programar" y poner en marcha una instalación robótica. Esta facilidad de instalación y programación permite que el robot pueda ser utilizado en diferentes tareas dentro de la cadena productiva de una manera flexible.
Seguridad al trabajar mano a mano con humanos
Como ya hemos comentado la gran ventaja de los Robots Colaborativos es su capacidad de poder trabajar junto a operarios humanos sin tener que utilizar sistemas de seguridad como son los vallados. La actual normativa referentes a sistemas de robótica indusial se basa en las normas ISO 10218-1, ISO 10218-2. La irrupción de estos nuevos Robots ha propiciado nuevas legislalaciones como la ISO/TS 15066 – Safety of Collaborative Robots donde se definen los Requisitos de seguridad para robots y aplicaciones colaborativas.
Algunos de los Robots Colaborativos incorporar sistemas avanzados de control de fuerza en los ejes haciendo posible que el robot se para a la fuerza determinada y programada cuando encuentra un obstáculo permitiendo trabajar con el robot sin el vallado de seguridad, siempre que la aplicación lo permita .
Los robots disponen de sensores de fuerza y consumo pudiendo detectar colisiones con su entorno pudiendo desconectar sus sistemas evitando dañar a los operarios.




Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros