Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con "cero retrasos"

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Siguiendo la estela de mails anteriores, vamos a resumir cómo construimos una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN para llegar a una meta de “cero retrasos” en el caso de una multinacional que, para resolver todo lo que le piden sus clientes, necesita gestionar nueve fábricas diferentes ( entre fábricas propias y de proveedores clave ) para que todos los materiales ( todas las líneas de pedido ) lleguen al Cliente en la fecha acordada

Ni que decir tiene que la producción es bajo pedido, al 100%: no se hace nada contra stock

Parte de las líneas de pedido se deben hacer en tres fábricas que deben trabajar sincronizadas, esto es la primera produce la materia prima, la segunda el semielaborado y la tercera el producto final

Pero el producto final de estas tres fábricas proporciona unas líneas de pedido ( no todas ) de todo lo que necesita el cliente

El resto de las líneas de ese pedido debe ser hecho en otras fábricas, tanto propias como de proveedores clave

Por otro lado, dado que fabricamos en distintas partes del mundo, los materiales de las fábricas necesitan consolidarse en diferentes Hubs, situados en lugares estratégicos, cercanos al Cliente final

Al final, necesitamos sincronizar nueve fábricas diferentes para satisfacer a nuestros Clientes en todas las líneas de pedido; eso quiere decir que el OTD ( On Time Delivery ) se cumple cuando todas las fábricas entregan a tiempo: un solo retraso de una sola fábrica, hará que el OTD sea fallido 

Por otro lado, es claro que los Clientes “padecen el síndrome del siglo XXI”, esto es, las planificaciones/estimaciones que mandan no las cumplen, no quieren saber nada de plazos largos, lo cambian todo en el último momento, etc.

Manejar un SUPPLY CHAIN INTEGRADA como ésta solo se puede llevar a cabo si somos capaces de tener algo parecido a lo siguiente:

-Nuestros lead times deben ser cortos: no más de 2 semanas

-Nuestros lead times deben ser fiables: lo que se promete, se cumple; si fallamos en una sola de las fábricas, todo el edificio se derrumbará estrepitosamente

-Para llegar a lead times cortos y fiables hemos tenido que aplicar masivamente técnicas del LEAN TOOL KIT, sobre todo las relacionadas con SMED, TPM y OEE

-Nuestra planificación debe ser PULL: todo debe arrancar a partir de una confirmación, de última hora, del Cliente de que todo por su parte está preparado para recibir nuestros materiales

-PULL significa que todo arranca desde los procesos finales, nada se produce aguas arriba sin que el PULL del Cliente lo ordene, y producimos únicamente,  como decían los creadores del LEAN, solo “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”   

-En el momento en que se lanza la señal PULL, todo queda congelado, lo que significa que las fábricas ya no pueden cambiar lotes, ampliarlos para cumplir las TN/piezas/metros-mes, etc.

-Con los plazos ya congelados, en el caso de las líneas de pedido que deban ser suministradas por las tres fábricas sincronizadas, entraríamos ya en la dinámica expresada en un mail anterior:

-Resaltamos de manera especial el siguiente hecho: los plazos de entrega los pone el Mercado, son cortos e inesperados; hemos tenido que trabajar todos los cuellos de botella de nuestras fábricas para destruirlos y somos capaces de responder con naturalidad ( sin “machadas” resueltas con horas extras ) a los plazos del Mercado

-A cambio de ofrecerle a los Clientes plazos cortos, el Clientes, ¡!ahora sí”, se comprometen a no cambiar fechas

-No tenemos prácticamente stock en las fábricas

-Facturamos/cobramos en plazos cortos

-Nuestras fábricas producen con calidad en origen, en una palabra, conseguimos la calidad requerida a la primera

-Y por último, pero no menos importante, si queremos de verdad migrar hacia el nuevo paradigma, hemos hecho un HOSHIN KANRI para pasar de un sistema de gestión por Piezas/Tn/metros-semana a otro donde la prioridad nº1 sea un OTD ( Entregas a tiempo) al 100%

-Ese HOSHIN KANRI ha conseguido que todos los niveles de la Organización estén orientados al objetivo de “cero retrasos”: los objetivos departamentales quedan sustituidos por indicadores de Valor Añido a Cliente final ( en este caso, los “cero retrasos” )

Teniendo todo esto ya trabajado, las bases para abordar los cero retrasos serán:

-Tener una planificación centralizada

-Definir unos lead times fijos por tipología de producto, distintos según complejidad de nuestros productos, pero, una vez acordados, inamovibles, realmente imposibles de cambiar. Esto significa, por ejemplo:

-Productos con complejidad baja : 3 semanas ( incluidos los plazos logísticos )

-Productos con complejidad media : 4 semanas

-Productos con complejidad alta : 5 semanas

-Queremos resaltar esto: no debe haber excusas, una vez definidos los lead times, se deben cumplir…eso de replanificar constantemente, debido a problemas de averías, calidad, etc., debe estar estrictamente prohibido

-La planificación debe ser PULL, y eso significa muchas cosas:

-Toda la SUPPLY CHAIN debe estar orientada a cumplir las fechas de Cliente

-Lo anterior implica que en las reuniones diarias toda la Organización debe hablar, en primer lugar, de retrasos, por encima de cualquier otro indicador de mejora    

-Los procesos finales tienen prioridad máxima ante los Cuellos de Botella de las fábricas ( las catedrales pre-LEAN internas )

-Los procesos finales deben estar diseñados de acuerdo con los principios HEIJUNKA, esto es, deben tener flexibilidad máxima para admitir cualquier referencia en todo momento  

-Si los procesos finales se quedan “sin chicha” , los procesos de “aguas arriba” deben hacer más cambios, o lo que es lo mismo, no debemos permitir que la mayoría del lead time sea consumido por los procesos de cabecera y los procesos finales no tengan tiempo material para producir “lo que necesitan, cuando lo necesitan”

-Por último, pero no menos importante: seremos realmente PULL cuando consigamos erradicar la planificación en los procesos de cabecera; en un PULL, solo se planifica el punto final… de ahí a “aguas arriba”, señales KANBAN de reposición y producción

Un ejemplo típico del proceso global sería así:  

Este ejemplo sería de aplicación a las nueve fábricas, para un producto de complejidad media

Construyendo una SUPPLY CHAIN INGTEGRADA LEAN habremos terminado una importante etapa intermedia en nuestro camino para llegar a la excelencia en nuestras Operaciones Industriales: un Proceso Pedido-Cobro LEAN

Recordemos la secuencia global que marca nuestro camino para llegar a ser una LEAN ENTERPRISE:

No me resisto a acabar sin recalcar otra vez un aspecto clave: sin lead times cortos y fiables, todo el edificio LEAN que vamos a construir se nos caerá abajo; lead times largos e irregulares nos conducirán inevitablemente de nuevo al escenario de las “urgencias constantes”, cuya gestión ya conocemos de sobra a qué conduce

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros