jueves, 23 de noviembre de 2017

¿Qué tipo de planificación/programación necesita un Plan Industrial LEAN basado en Cero Retrasos?


Estimados Clientes y/o amantes del LEAN:


En el mail LEAN de la semana pasada, comentaba que en las fabricaciones bajo pedido, si se da una fecha basada en capacidades infinitas……pues.. ¡!!! todos muertos desde el principio!!!
Hablábamos que dar una fecha fiable significa, de entrada, que, basados en límites de capacidad finita de los cuellos de botella existentes, esa herramienta va a proponer unas fechas que son mínimamente creíbles

Voy a dedicar este mail a explicar un poco más determinados aspectos que considero fundamentales para que nuestra planificación/programación LEAN no falle

Lo primero que tengo que decir es que yo particularmente no creo que la solución LEAN sea implantar una herramienta que recalcule “inmediatamente” los nuevos imprevistos……porque, ¿ qué es lo que queremos?.......¿queremos que la herramienta nos recalcule las nuevas fechas en un hora, en cinco minutos, en un minuto?
Yo creo que el LEAN en fábrica debe ser suficientemente potente como para que se cumplan dos cosas clave:
-El Cuello de Botella NO debe cambiar con los diferentes mix´s; dicho esto, creo que el C.B. debe ser siempre la operación de más alto valor añadido de la fábrica
-Lo anterior significa que el resto de las instalaciones que no son Cuello de Botella son capaces de “admitir/tragar” cualquier mix
-El pilar más importante en que estamos basando nuestra planificación/programación es la nivelación HEIJUNKA, la herramienta LEAN que consideraban clave los creadores del LEAN
-Dentro de la filosofía HEIJUNKA está el no meter macropedidos con una única fecha de entrega, y ello por dos razones, primero porque un macropedido con fecha única genera tsunamis a lo largo de todo el proceso productivo, y segundo y más importante, porque no es verdad que el Cliente lo necesite todo para una única fecha
Conclusión: si hacemos todo lo anterior, y tenemos una herramienta sencilla…o sea LEAN, que dé fechas fiables basadas en la capacidad finita del Cuello de Botella, pues eso será todo lo que necesitemos para que la planificación/programación sea fiable ( ni que decir tiene que, obviamente, es condición necesaria para esos recálculos fiables que los estándares estén bien )         

El resto de este escrito está dedicado a resaltar la importancia de una planificación nivelada (o sea HEIJUNKA) para una fábrica que tenga que responder de forma fiable a pedidos que implican cargas muy diferentes para las diferentes instalaciones productivas

En muchos casos ocurre que tenemos que cumplir fechas para dos tipos de pedidos:
 1.Pedidos pequeños
Son pedidos que normalmente sirven para reponer stocks en los almacenes de los Clientes
Las cantidades solicitadas no son grandes y las fechas de entrega solicitadas responden a plazos acordados previamente con el Cliente, dependiendo de los distintos tipos de productos que tiene el Clientes
2.Pedidos grandes
Son pedidos para servir los materiales necesarios para grandes Obras y/o Proyectos
En este caso las cantidades solicitadas son grandes o muy grandes y, encima, ponen una fecha única ( aunque es evidente que no van a utilizar todos los materiales en cuanto les lleguen a sus instalaciones )
Los Comerciales de los Clientes piden todo a la vez, y ello por razones de lo más variopinto; citaremos solo una cuantas:
                -Primero, porque no se fían de nosotros, porque tenemos una historia de retrasos en las entregas
                -Segundo, porque así los de Compras tienen el trabajo hecho de una sola vez y el así resto de Departamentos internos no les “dan la vara” constantemente
                -Tercero, porque así, aunque no tengan trazabilidad de sus productos internamente, saben que están todos los materiales en sus instalaciones

Pero, y ese es el problema, ¿qué es lo que provocan esos macropedidos en nuestras instalaciones?:
-Tsunamis, o sea lotes enormes, que nos destrozan toda nuestra planificación
-Sobrecarga de nuestras máquinas clave, acompañadas de otros periodos de baja carga
-Necesidades puntuales de turnos adicionales en algunas máquinas, mientras otras están vacías
-Y, lo más grave, porque ahí nuevamente tocamos “en nervio”: mientras producimos los macropedidos, las instalaciones están ocupadas, lo que se traduce en retrasos en el resto de pedidos……..¿qué pasa con nuestro sueño de “Cero retrasos”?: pues que el indicador de On Time Delivery fluctúa, a veces está bien, otras veces mal, pero , su evolución ( o sea la Mejora que andamos buscando ) es errática, y nunca alcanzamos el “Cero retrasos”
¿Tenemos la culpa nosotros?: sí y no
Haciendo un Isikawa, descubrimos que la causa raíz es que no deberíamos aceptar fecha única para pedidos grandes
Suena como algo irresoluble pero, como todo en el LEAN, la solución es más fácil de lo que parece
Es cuestión de ir a casa del Cliente y penetrar un poco en la verdadera secuencia de Obra/Proyecto que necesitan
Así veremos que ellos, como todo el mundo, tienen su Gannt, con sus precedencias; la secuencia de montaje hay que transformarla en secuencia de materiales, todo ello traducido a tiempo, o sea al famoso principio de partida de los creadores del LEAN:
Lo que se necesita, cuando se necesita, y con la calidad que se necesita
En suma, si ponemos fechas secuenciales a los materiales tal como se necesitan en Obra/Proyecto, habremos traducido el macropedido de fecha única a pedidos más pequeños, con diferentes fechas de entrega

Ventajas que tiene esto para el Cliente:
                -No tiene que almacenar materiales que llegan demasiado pronto
-No se manipulan esos materiales por los diferentes actores de la Cadena de Suministro, con el peligro que ello conlleva en cuanto a producir daños/defectos/problemas de calidad en suma
-El Cliente tiene un cash-flow más favorable, por no tener que pagar de golpe todo el material 

Ventaja enorme para nosotros
                -Podemos secuenciar la producción: con fecha única para un pedido enorme, el programador de nuestra fábrica no tiene criterios de Cliente acerca de las entregas: lo que suele ocurrir en estos casos es que todo se hace a golpe de “el que más chilla, el que más se queja”
                -Lo ideal es que, sabiendo la fecha final y las intermedias, nuestro planificador optimice la programación para hacer los mínimos cambios

Ejemplo típico de trabajo del programador:
                -Se busca una perspectiva/visión de lo que hay que entregar en las próximas cuatro semanas
                -Tiene fechas intermedias del macropedido: en vez de tener una sola fecha para entregarlo ( por ejemplo, a fin de mes ), tiene las fechas intermedias de entregas parciales
                -Con la perspectiva de las cuatro siguientes semanas, con las fechas de cada pedido, va optimizando su secuencia de la próxima semana: buscando, si es necesario, materiales de los pedidos de las siguientes tres semanas, con el objetivo de siempre de optimizar el número de cambios
                -Con ello, cierra la próxima semana…y repetición de la jugada cada vez que tenga que secuenciar

Ni que decir tiene, que si no hemos hecho los deberes y no tenemos flexibilidad suficiente en nuestros proceso productivo, todo se cae como un castillo de naipes…….los deberes se llaman, una vez más, haber aplicado criterio HEIJUNKA

Para los más olvidadizos, sugiero que os leáis mi escrito sobre este tema, en el siguiente enlace:

jueves, 16 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: los puros, Cuba y yo


Lo primero que tengo que decir es que este escrito, de los que llamo “mensajes amables de fin de semana”, es que, por primera vez, es para mayores de 18 años …..lo digo porque sé que muchos de mis contactos le pasan estos escritos a sus hijos….así que, con éste, cuidado
Deje de fumar cigarrillos el 1 de Enero de 1990…hasta hoy
Pero, lo que no he dejado de fumar es un par de puros los fines de semana

En la puerta de uno de mis estancos favoritos, en Las Rozas, hay un cuadro con el siguiente mensaje:

Cómo hacer un Plan Industrial LEAN basado en Cero Retrasos/Rupturas, con mínima variabilidad de la MOD


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Como en la dinámica típica de los pasos que define la dialéctica en filosofía, voy a desarrollar estas líneas desde la argumentación tesis/antítesis/síntesis para un tema industrial que considero clave para la competitividad de nuestra Empresas ( y por lo tanto para su supervivencia en un país de alto costa como el nuestro), ver cómo hacer un Plan Industrial competitivo en costes, basado en un KPI estratégico: Cero Retrasos/rupturas

Reflexión previa: Plan Industrial clásico vs otro que prime los Cero Retrasos

Consideración preliminar
Los Cero Retrasos no significa que este enfoque deba arreglar cualquier fecha que se haya dado previamente; con esto quiero decir que, en las fabricaciones bajo pedido, si se da una fecha basada en capacidades infinitas……pues.. ¡!!! todos muertos desde el principio!!!
Dar una fecha fiable significa, de entrada, que, basados en límites de capacidad finita de los cuellos de botella existentes, esa herramienta va a proponer propone unas fechas que son mínimamente creíbles
Dicho esto, que da pábulo a otro escrito, sigamos con la argumentación de este mail     

Tesis
La primera reflexión que tengo que hacer es que, desde el más puro concepto tradicional pre-LEAN, una Dirección de Fábrica ( bajo cuyo paraguas no estén incluidas responsabilidades de planificación ) suele optar, a la hora de plantear un Plan Industrial típico, por bajar costes vía conseguir OEE´s elevados

Antítesis
Por otro lado, para la Dirección de Planificación lo más importante es cumplir los plazos prometidos a los Clientes, y esto lo busca para todos los pedidos y para todas las líneas de pedido
Así que, si nadie lo remedia, el conflicto está servido

Síntesis
Plan Industrial LEAN: Cero retrasos en todas las entregas, sin incrementar turnos/necesidades de MOD, en una palabra, sin perder OEE´s
Si queremos no entrar en retrasos/rupturas, hay que rotar lo suficiente como para cumplir todas las fechas
Haciendo las simulaciones correspondientes, veremos que esto conduce a más cambios
(Nota importante: en DIT hemos diseñado unas herramientas que hacen estas simulaciones de manera bastante inmediata)
Si se hacen más cambios de lo previsto en la planificación pre-LEAN, sin tomar ninguna otra medida, es evidente que se necesitaran más turnos y/o más MOD en los turnos existentes cuenta
Ver si esa variación de MOD “compensa” versus la política de no entrar en retrasos/rupturas, pues es la reflexión básica que pretendo hacer con este escrito
Es evidente que los que ya me conocéis, ya intuís la respuesta: la solución LEAN ( por lo menos en la que nosotros creemos)  no es poner pros y contras a esta disyuntiva, sino superar esta dinámica pre-LEAN poniendo encima de la mesa algo que, yendo de cabeza a por los Cero Retrasos/rupturas, evite esa variación a peor de la MOD/OOE´s

Un enfoque de Plan Industrial orientado a conseguir Cero Retrasos es algo que pretende superar ese antagonismo, elevando a la máxima prioridad el hecho de no fallar en ninguna entrega, pero, evidentemente, superando vía soluciones LEAN, los contras que esta estrategia tiene
Hay también muchos casos en que la máxima prioridad de un Plan Industrial es “sacar el dinero” que está inmovilizado como stock: tener stocks mínimos casi siempre desemboca en que nos tenemos que adaptar al máximo a las variaciones de la demanda
¿Cómo conseguimos, pues, la “síntesis”?         
Adaptarse de manera rigurosa a la demanda, a veces significa que hay que variar la MOD de forma importante……. y, entonces, ¿qué hacemos?......¿nos rendimos ante otros escenarios de Plan Industrial en los que no haya que variar tanto la MOD?
Pues, por lo menos mi respuesta, es claramente: NO  
La respuesta LEAN es: ¿ por qué nuestros procesos necesitan variabilidad  de MOD para diferentes demandas? 
Si hacemos más cambios, pues habrá que hacer que dure menos cada cambio; entonces, conclusión: primero SMED, después SMED y, por último, más SMED
Por otro lado, en muchos casos problema pasa por lo que pasa en las estaciones de trabajo, en el Lay-out: hay que ver dónde están los operarios: si están aislados, entre transportadores y/o stocks en curso, es claro que cuando varíe la demanda, estarán más insaturados ….pero no podrán ayudarse entre ellos
El truco……fácil decirlo, no tan fácil conseguirlo: no daré más detalles en este mail general, por razones obvias de preservar nuestras soluciones de detalle; en mails aparte iré dando claves a cada Cliente en particular
Otras veces, conseguir mantener los OEE´s con más cambios, pasa por fabricar bien a la primera, con reposiciones mínimas: como me decían a mí los que me han enseñado casi todo del LEAN ,los japoneses de Kawasaki Heavy Industries, el mejor cambio es el que no se hay que hacerlo….el cambio más inútil, el más frustrante es el que tenemos que hacer porque no hemos sido capaces de producir bien a la primera….¿de acuerdo?....detalles DIT, en mail aparte, Cliente a Cliente


El resto de este escrito, para darle coherencia en sí mismo, es describir los conceptos que desarrollé en otro anterior, relacionado con los pros y contras de un Plan Industrial basado en la citada estrategia

El espíritu último de este escrito es animar a mis queridos Directivos a basar su Plan Industrial en cambiar drásticamente un KPI clave para seguir vivos en un mundo tan competitivo y global como el actual: el que nos dice que serviremos a todos los Clientes a tiempo, que cumpliremos lo que prometemos, que no tendremos ningún retraso en ninguna entrega

Por tanto, estamos hablando de hacer un Plan Industrial que tenga como prioridad n.1 el KPI de Cero Retrasos
Cero Retrasos, sin trampas, significa que entramos en plazos no solo en los Clientes principales, sino en todos los Clientes, pequeños o grandes, en todos los pedidos, en todas las líneas de pedido
Si ese es el KPI elegido en el Plan Industrial, pondremos patas arriba toda la Organización evidentemente, pero nuestra gente entenderá que todo ello se hace por una causa fácil de entender, a la que probablemente se subirán todos con entusiasmo, más pronto que tarde 
El KPI debe ser conseguir realmente el número Cero……. y, como dice uno de mis CEO´s favoritos, cero es cero, no es ni uno ni dos, .……si no vamos a por el Cero Retrasos total, …..todo será un espejismo
El otro gran mensaje que hay que transmitir a toda la Organización, si así es el Plan Industrial que hemos elegido, es que para conseguir ese Cero atacando la causa raíz de los retrasos

He dedicado más de un post a este tema, porque lo veo realmente como la clave de todo, la “madre de todas las batallas”, siempre por supuesto que lo abordemos con el espíritu de atacar las causas raíz
En esos posts anteriores, he tratado de dar luz, a la vista de Casos Prácticos que hemos tenido que resolver, sobre cosas que no todo el mundo diagnostica bien como causas raíz
Basten como ejemplos los siguientes escritos de mi blog “Historias del LEAN”:

-Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?:

-OEE´s altos vs Cero Retrasos:

-La calidad en origen, el último obstáculo para la meta LEAN del "Cero Retrasos":

-Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con "Cero Retrasos":



Esta estrategia hacia Cero Retrasos la enmarcamos dentro de un Plan más global para alcanzar la excelencia en Operaciones Industriales, cuyas etapas/beneficios/plazos serían como sigue:

domingo, 12 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Henry Ford y William Duran, dos gigantes de "la máquina que cambió el mundo", el automóvil. Continuación


Estimad@s  Clientes y/o amantes del LEAN:

Este mail es continuación del anterior, para resaltar un poco detalles (sabéis que dicen los ingleses que el dominio está en los detalles) que inclinaron la balanza de aquellos apasionantes primeros años del siglo XX en USA

-Los hermanos Dodge fueron el cerebro técnico del Modelo T de Ford, no solo con sus rodamientos a prueba de suciedad, sino mejorando los motores…. no olvidemos que tanto Henry Ford como los Dodge tardaron cinco años, pasando por todo el alfabeto, hasta que dieron con la clave, en el Modelo T
-El Modelo T estaba pensado para circular por carreteras y caminos (en ese momento, había muy pocos km´s de carreteras asfaltadas en USA)
-Tenía el centro de gravedad muy alto
-Ford previó que, si llegaba a un coste adecuado, toda América lo compraría
-El Modelo T cambió totalmente el modo de vida de los americanos, desde las calles asfaltadas hasta los semáforos y las primeras señales de Stop, en Detroit claro
-Hasta entonces, nadie viajaba, de no ser imprescindible, más de 60 km desde su casa
-Ford, una vez encumbrado, se negó a darle dividendos a los hermanos Dodge, los que, enfadados, se fueron a crear su propia empresa, la Dodge
-Lo bancos obligaron a Duran a dimitir como Ceo de GM , debido a las deudas contraídas
-Su sucesor fichó a Chrysler como diseñador jefe
-Duran, después de comprar en secreto millones de acciones de General Motors, volvió a la dirección de GM
-Duran, a la vuelta, despreció el trabajo y las ideas de Chrysler
-Chrysler, decepcionado y frustrado, fundó su propia empresa   
-Los hermanos Dodge murieron por la llamada “gripe española”, y su empresa fue adquirida por el Sr Chrysler

Reflexión final: Es curioso que, en esta historia de principios del siglo XX de los dos grandes colosos mundiales del automóvil, Ford y General Motors, sea clave la contribución del tercero de las “ Big Three” , la Chrysler/Dodge


Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog:


Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




   

La historia del Automóvil no es exclusiva de los americanos, por supuesto, pero sí es claro que allí se sentaron las bases del triunfo definitivo de “La máquina que cambió el mundo”, como define al Automóvil el icónico libro del mismo título de Womack
De entre todos los fabricantes americanos de principios del Siglo XX, le voy a dedicar este mail a la historia de dos casos impactantes, Ford y General Motors
Como siempre, todo está en Internet; párrafos más abajo están los links que más me han gustado sobre la historia de estas dos Corporaciones
Antes, resumiría un par de cosas de sus líderes más emblemáticos

Henry Ford
Fue ante todo un visionario,…..aunque no se dio cuenta de que el secreto, la evolución, la continuidad de su liderazgo en suma, estaba en cambiar la creencia que le llevó a la cima
-Se alió con los hermanos Dodge, los dos mejores ingenieros mecánicos de Detroit, para asegurar conceptos clave del funcionamiento del nuevo vehículo.
-Los hermanos Dodge se habían hecho famosos por un invento clave: los rodamientos a prueba de suciedad (para las bicicletas)
-El primer modelo de Ford y los hermanos Dodge fue el Modelo A, de dos cilindros y ocho caballos
-Fueron pasando por todas las letras del alfabeto, hasta que dieron la clave con el Modelo T…..detrás, mucha constancia y decisión de nunca darse por vencidos
-Tras cinco años de prueba y error, dieron con lo que creía Ford que buscaba América: un coche fiable, de buena calidad, y precio asequible para el americano medio         
-Creó el concepto de montaje en línea, lo que le permitió nada más y nada menos que darle la vuelta a dos KPI´s fundamentales:
-Bajar el coste de l Ford T de 800 € a 300€
-Bajar los tiempos de 12h a 1,5 h
-Creó el concepto de que una pieza debería ser independiente de un coche en concreto, en base a una enorme estandarización en la fabricación y calidad con que se hacían esas piezas
-Subió sueldo al doble a sus empleados, para crear fidelidad…y más cosas…, como poder adquisitivo, por ejemplo
-El Modelo T cambió la faz de las ciudades de América, desde la aparición de las calles asfaltadas, los primeros semáforos, la necesidad de desarrollar una enorme red de autopistas, etc.
-Luchó hasta el final, a nivel judicial, y ganó, para que no se pagaran patentes a George Selden, un avispado abogado estadounidense que, durante tres lustros, fue considerado oficialmente como el inventor del automóvil. Un príncipe de la picaresca que consiguió no solo retorcer a su favor la ley de patentes de Estados Unidos, sino que además obtuvo pingües beneficios durante su breve reinado.
Ningún fabricante de EE.UU. podía construir un coche sin pagarle los correspondientes derechos de autor, un “canon mecánico” (para diferenciarlo del “canon digital” tan en boga en la actualidad) que ascendía a 15 dólares por vehículo. Pero Henry Ford le plantó cara… y finalmente consiguió derrotarlo. Hoy se cumplen 100 años de aquella victoria.

Problema:
 Su famosa creencia, que nunca cambió : Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color que quiera siempre y cuando sea negro... 

William Duran, de General Motors
-Durán compró Buick, a partir de ahí montó una enorme corporación, comprando empresas, …….Oldsmobile y Cadillac incluidos; más tarde incorporó a Pontiac
-Tenía la visión de que cada fábrica se especializara en un coche diferente, desde Buick haciendo coches baratos hasta Cadillac para responder al mercado del lujo   
-Cuando lo echaron, por las deudas contraídas, fundó Chevrolet, con los hermanos Gastón y Louis Chevrolet
-Su sucesor contrató a Walter Chrylser, un gran ingeniero de motores para trenes, que firmó con General Motors porque, a pesar de que le ofrecieron la mitad de sueldo, veía claro que “los trenes formaban parte del pasado y los coches del futuro”
-Chrysler revolucionó Buick, mejorando su productividad un 500%
-Duran supo ver antes que nadie que, en un momento dado, los americanos ya no querían el mismo modelo, sino poder elegir entre una amplia variedad …….ya sabemos que incluso hasta hoy muchas veces la decisión de compra de un vehículo está marcada por deseos de mostrar al mundo notoriedad, poder, prestigio……
También fue el primero en proponer financiaciones en cómodos plazos a los Clientes, lo que disparó las ventas, pues, como ahora, no todo el mundo tenía el dinero al contado que valía un vehículo

El resto es historia
Ahí van los enlaces más interesantes que he encontrado:

Patente Selden: cuando los derechos de autor se aplicaron al automóvil:


El Modelo T:

 


Documental del canal Historia, de Movistar ……( de donde he sacado mucha de esta información……precioso para los que amamos este tipo de historias de los visionarios ):




Historia de General Motors GM:



Historia de Ford:



Frases de Ford:





Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

sábado, 11 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Henry Ford y William Duran, dos gigantes de "la máquina que cambió el mundo", el automóvil


Etimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

La historia del Automóvil no es exclusiva de los americanos, por supuesto, pero sí es claro que allí se sentaron las bases del triunfo definitivo de “La máquina que cambió el mundo”, como define al Automóvil el icónico libro del mismo título de Womack
De entre todos los fabricantes americanos de principios del Siglo XX, le voy a dedicar este mail a la historia de dos casos impactantes, Ford y General Motors
Como siempre, todo está en Internet; párrafos más abajo están los links que más me han gustado sobre la historia de estas dos Corporaciones
Antes, resumiría un par de cosas de sus líderes más emblemáticos

Henry Ford
Fue ante todo un visionario,…..aunque no se dio cuenta de que el secreto, la evolución, la continuidad de su liderazgo en suma, estaba en cambiar la creencia que le llevó a la cima
-Se alió con los hermanos Dodge, los dos mejores ingenieros mecánicos de Detroit, para asegurar conceptos clave del funcionamiento del nuevo vehículo.
-Los hermanos Dodge se habían hecho famosos por un invento clave: los rodamientos a prueba de suciedad (para las bicicletas)
-El primer modelo de Ford y los hermanos Dodge fue el Modelo A, de dos cilindros y ocho caballos
-Fueron pasando por todas las letras del alfabeto, hasta que dieron la clave con el Modelo T…..detrás, mucha constancia y decisión de nunca darse por vencidos
-Tras cinco años de prueba y error, dieron con lo que creía Ford que buscaba América: un coche fiable, de buena calidad, y precio asequible para el americano medio         
-Creó el concepto de montaje en línea, lo que le permitió nada más y nada menos que darle la vuelta a dos KPI´s fundamentales:
-Bajar el coste de l Ford T de 800 € a 300€
-Bajar los tiempos de 12h a 1,5 h
-Creó el concepto de que una pieza debería ser independiente de un coche en concreto, en base a una enorme estandarización en la fabricación y calidad con que se hacían esas piezas
-Subió sueldo al doble a sus empleados, para crear fidelidad…y más cosas…, como poder adquisitivo, por ejemplo
-El Modelo T cambió la faz de las ciudades de América, desde la aparición de las calles asfaltadas, los primeros semáforos, la necesidad de desarrollar una enorme red de autopistas, etc.
-Luchó hasta el final, a nivel judicial, y ganó, para que no se pagaran patentes a George Selden, George Baldwin Selden (1846-1922), un avispado abogado estadounidense que, durante tres lustros, fue considerado oficialmente como el inventor del automóvil. Un príncipe de la picaresca que consiguió no solo retorcer a su favor la ley de patentes de Estados Unidos, sino que además obtuvo pingües beneficios durante su breve reinado.
Ningún fabricante de EE.UU. podía construir un coche sin pagarle los correspondientes derechos de autor, un “canon mecánico” (para diferenciarlo del “canon digital” tan en boga en la actualidad) que ascendía a 15 dólares por vehículo. Pero Henry Ford le plantó cara… y finalmente consiguió derrotarlo. Hoy se cumplen 100 años de aquella victoria.

Problema:
 Su famosa creencia, que nunca cambió : puedo hacer cualquier coche a los americanos…..siempre que sea color negro…….. 

William Duran, de General Motors
-Durán compró Buick, a partir de ahí montó una enorme corporación, comprando empresas, …….Oldsmobile y Cadillac incluidos; más tarde incorporó a Pontiac
-Tenía la visión de que cada fábrica se especializara en un coche diferente, desde Buick haciendo coches baratos hasta Cadillac para responder al mercado del lujo   
-Cuando lo echaron, por las deudas contraídas, fundó Chevrolet, con los hermanos Gastón y Louis Chevrolet
-Su sucesor contrató a Walter Chrylser, un gran ingeniero de motores para trenes, que firmó con General Motors porque, a pesar de que le ofrecieron la mitad de sueldo, veía claro que “los trenes formaban parte del pasado y los coches del futuro”
-Chrysler revolucionó Buick, mejorando su productividad un 500%
-Duran supo ver antes que nadie que, en un momento dado, los americanos ya no querían el mismo modelo, sino poder elegir entre una amplia variedad …….ya sabemos que incluso hasta hoy muchas veces la decisión de compra de un vehículo está marcada por deseos de mostrar al mundo notoriedad, poder, prestigio……
También fue el primero en proponer financiaciones en cómodos plazos a los Clientes, lo que disparó las ventas, pues, como ahora, no todo el mundo tenía el dinero al contado que valía un vehículo


El resto es historia
Ahí van los enlaces más interesantes que he encontrado:


Patente Selden: cuando los derechos de autor se aplicaron al automóvil:





El Modelo T:





Documental del canal Historia, de Movistar ……( de donde he sacado mucha de esta información……precioso para los que amamos este tipo de historias de los visionarios ):






Historia de General Motors GM:





Historia de Ford:




Frases de Ford:






Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




viernes, 10 de noviembre de 2017

Excelencia LEAN desde Inyección/Fusión hasta detección/corrección de defectos


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Sobre el tema de la calidad, todo el mundo está de acuerdo, hay que tratar de hacer calidad a la primera y calidad en origen, pero mucho más importante que eso es detectar la falta de calidad rápidamente

Los detalles de este escrito se los mandaré directamente a nuestros Cientes, por temas claros de "derechos de autor" de nuestra humilde Consultoría…….para no dar pistas a nuestra querida competencia

En este blog público, solamente haré referencia a unos enlaces, que andan por ahí, en Internet, a la vista de todos:



Control de calidad por visión artificial:




                                                         Control: Altura de los dientes


                      Controles: Diámetro de circunferencia, Número de dientes correctos



Sistema integral de Control de calidad en Ford Almusafes, mediante una mezcla preciosa de visión artificial + robot cartesiano, tipo gantry
El sistema de inspección completo consta de :
-Un subsistema de 12 cámaras que detecta los defectos en la totalidad de la superficie del vehículo
  -Localiza los defectos y los clasifica en menos de 10 seg.
  -Una estructura de robot cartesianso, tipo gantry, que trasporta el subsistema de iluminación que realiza un barrido completo sobre el vehículo
-Un subsistema de visualización de los defectos detectados, mediante pantallas de plasma, que aporta la clasificación de los defectos, así como su importancia y gravedad
-Esta información es clave, cara al pulido posterior, realizada mediante operarios especializados 



Subsistema de visión con 12 cámaras


        Un robot cartesiano que transporta el sistema de iluminación, barriendo el vehículo completo


Nota importante: esta estación de inspección integral trabaja sin operarios


Pantallas de plasma, con información y clasificación de los defectos, en estaciones de pulido


Podéis ver la información que , sobre este tema, da Ford, en el link:

Robot de rebabado, previo scanning

Scanning previo de la pieza, de su interior, con visión montada en el robot:




Operación de rebabado propiamente dicha:



                                         https://www.youtube.com/watch?v=0G7XXYytrF4




Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




viernes, 3 de noviembre de 2017

Época de Planes Industriales: basemos el de este año en conseguir un KPI puro LEAN, Cero Retrasos


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Como he dicho en el mail anterior, estamos en época de vendimias, o sea de Planes de Industriales / Planes de Gestión
Hacer un Plan Industrial continuista está muy bien, conseguir pequeñas mejoras de la Cuenta de Resultados también…. para eso, nada que objetar ni comentar

El espíritu último de este escrito es animar a mis queridos Directivos a basar su Plan Industrial en cambiar drásticamente un KPI clave para seguir vivos en un mundo tan competitivo y global como el actual: el que nos dice que serviremos a todos los Clientes a tiempo, que cumpliremos lo que prometemos, que no tendremos ningún retraso en ninguna entrega

Por tanto, estamos hablando de hacer un Plan Industrial que tenga como prioridad n.1 el KPI de Cero Retrasos
Cero Retrasos, sin trampas, significa que entramos en plazos no solo en los Clientes principales, sino en todos los Clientes, pequeños o grandes, en todos los pedidos, en todas las líneas de pedido
Si ese es el KPI elegido en el Plan Industrial, pondremos patas arriba toda la Organización evidentemente, pero nuestra gente entenderá que todo ello se hace por una causa fácil de entender, a la que probablemente se subirán todos con entusiasmo, más pronto que tarde 
El KPI debe ser conseguir realmente el número Cero……. y, como dice uno de mis CEO´s favoritos, cero es cero, no es ni uno ni dos, .……si no vamos a por el Cero Retrasos, …..todo será un espejismo
El otro gran mensaje que hay que transmitir a toda la Organización, si así es el Plan Industrial que hemos elegido, es que para conseguir ese Cero atacando la causa raíz de los retrasos

He dedicado más de un post a este tema, porque lo veo realmente como la clave de todo, la “madre de todas las batallas”, siempre por supuesto que lo abordemos con el espíritu de atacar las causas raíz
En esos posts anteriores, he tratado de dar luz, a la vista de Casos Prácticos que hemos tenido que resolver, sobre cosas que no todo el mundo diagnostica bien como causas raíz
Basten como ejemplos los siguientes escritos de mi blog “Historias del LEAN”:

-Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?:

-OEE´s altos vs Cero Retrasos:

-La calidad en origen, el último obstáculo para la meta LEAN del "Cero Retrasos":

-Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con "Cero Retrasos":
https://historiasdellean.blogspot.com.es/2016/02/migracion-hacia-una-supply-chain.html


Esta estrategia hacia Cero Retrasos la enmarcamos dentro de un Plan más global para alcanzar la excelencia en Operaciones Industriales, cuyas etapas/beneficios/plazos serían como sigue:











Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog:



Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

miércoles, 1 de noviembre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: SONY y su arriesgada apuesta por el CMOS, para sustituir la tecnología del CCD


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Lo primero que tengo que decir es que no es fin de semana, pero que he hecho lo que suelo hacer cuando no hay que “currar” este día
O sea, levantarme antes que el resto de la familia, tomarme un café, ponerme delante del ordenador, consultar mis favoritos, y, en menos de una hora, escribir un mail relacionado con las cosas que a mí me gustan…… y todo eso, antes de que mi familia despierte
  
En este caso, este escrito va de una de esas revoluciones silenciosas que solo están al alcance de los líderes
SONY acaba de anunciar que va a cesar su producción de cámaras basadas en dispositivos CCD y va a migrar a otras basadas en CMOS
Con esta decisión SONY actúa como los verdaderos líderes, o sea apostando antes que los demás por que superarán los problemas de las tecnologías por las que apuestan….. mientras los demás siguen poniendo peros
¡!!Ese es el camino de los líderes!!!!, apostar cuando nadie lo tiene claro, porque, como suelo decir ……..  !!!los lunes todo el mundo acierta las quinielas!!!
Mi más sincera admiración por esta decisión de SONY, y por el riesgo que asumen
El resto de este escrito resume lo que he encontrado, relacionado con este tema, en este ratito, para mí único, del café mañanero      

El siguiente artículo lo he sacado de la revista Vision Systems Design

Sony marks transition from CCD to CMOS with new camera release
October 16, 2017

By James Carroll 
Senior Web Editor





Sony Europe’s Image Sensing Solutions has announced a new series of SXGA camera modules which are positioned to enable users to move from CCD to global shutter CMOS image sensor.
The first camera available in the series is the XCG-CG160, which is available in color and monochrome, and is based on the 1/3" IMX273 global shutter CMOS image sensor—a sensor Sony notes as an ideal replacement for cameras using the popular ICX445 CCD sensor.  
Matt Swinney, Senior Marketing Manager, Image Sensing Solutions, at Sony Imaging Sensing Solutions commented on the new camera and the rise of CMOS technology.
"The company strategy has lent itself to Sony being able to get back involved in the digital area, and Pregius technology has allowed us to come to a place where we can surpass CCD technology," he said. "Camera wise, the focus here is providing a migration path from Sony CCD users into the new CMOS age. Our new model is very much in the mold of giving customers an option to move from the old ICX445 machine vision camera."
Part of the desire to develop cameras based on the latest Pregius sensors is to offer a complete camera, instead of just offering the sensor to competitors, noted Swinney.
"Sony knows how to make cameras, and not just sensors. Many competitors are specifically in machine vision, Sony has the benefit of fulling understanding how to maximize the benefit of the sensor. This release is also an extension of our desire to take our customers to the next step. Sony does business with customers for a very long time, and we are getting to the natural life cycle of CCD technology."
http://dmg.pennwell.com/pushdown/_2014Components/expansion.gif
"There are other companies that offer alternatives," he continued," but we now have an opportunity to continue the journey with many customers across the world."

¿Por qué da SONY este paso?
Para ello, hay que recodar las bases de cada una de estas dos tecnologías

Sensores de imagen – CMOS contra CCD
 24 mayo, 2016

La tecnología de fabricación de los sensores de imagen es un aspecto fundamental para entender su funcionamiento intrínseco. Aunque existen diferentes tecnologías, las dos más empleadas son el CCD y el CMOS. Cada una de ellas presenta sus ventajas inconvenientes, aunque uno de ellas está claramente ganando la batalla.




Arriba, la primera cámara en emplear un CCD (Kodak, 1975). Abajo, la última cámara digital de Kodak, la EasyShare One © Associated Press
El principio para todas estas tecnologías sigue siendo, sin embargo, el mismo: capturar la máxima cantidad de luz incidente al sensor y transformarla en una señal eléctrica proporcional a esta cantidad que pueda ser convertida luego en una señal digital (ver Sensores de imagen – Introducción).

El CCD y la transferencia de cargas
El CCD (Charge-Coupled Devices) fue inventado en los laboratorios de AT&T Bell en 1969, por W. Boyle y G. E. Smith –40 años más tarde serían galardonados con el premio Nobel de Física por la invención del concepto del CCD–. La primera cámara fotográfica digital en usar un CCD fue creada por un ingeniero de Kodak en 1975, y empleaba un sensor de 100 x 100 píxeles –o sea, el equivalente a 0,01 Mpx–. El prototipo de Steven Sasson solo capturaba imágenes en blanco y negro, y pesaba casi 4 Kg. Aunque Texas Instruments había diseñado tres años atrás la primera cámara en no utilizar carrete, la de Sasson era la primera en utilizar un sensor puramente digital.




En un sensor CCD, la carga proporcional a la intensidad de luz es transmitida sucesivamente de un condensador a otro
En un sensor CCD, los condensadores de la región fotosensible se encargan de acumular una carga eléctrica proporcional a los fotones incidentes; una vez finalizada la exposición propiamente dicha, la carga de los condensadores es transmitida a sus vecinos mediante un circuito de control, y así sucesivamente hasta llegar al último condensador que transmite esta carga a un amplificador que a su vez la transforma en un voltaje proporcional. En un sensor digital, este voltaje será convertido a una señal digital mediante el correspondiente conversor A/D (ver Sensores de imagen – Introducción). El funcionamiento de transferencia de carga es, pues, similar al de un shift register (registro de desplazamiento).

El CMOS y los transistores
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El CMOS (Complementary Metal-Oxid-Semiconductor) es una tecnología utilizada para la fabricación de circuitos integrados, basada en transistores MOS o MOSFET (Metal–Oxid–Semiconductor Field-Effect Transistor). El CMOS es una variante que integra típicamente dos transistores para obtener un diseño simétrico para generar todo tipo de funciones lógicas. El elemento básico es el fotodiodo, formado por diferentes transistores, y que permite obtener directamente un voltaje proporcional a los fotones incidentes. Este voltaje, al igual que en los sensores digitales basados en CCD, será convertido a una señal digital a partir de la cual se obtendrá la imagen correspondiente.
La principal diferencia con el diseño CCD es que en el CMOS los píxeles son tratados de forma individual; no existe transferencia de la carga eléctrica entre condensadores, como en el CCD.
La principal diferencia con el diseño CCD es que en el CMOS los píxeles son tratados de forma individual; no existe transferencia de la carga eléctrica, como en el CCD. En cambio, en este último la lectura es simultánea en toda la matriz de píxeles durante la exposición.




Diseño de un sensor activo basado en 3 transistores
El diseño de sensores con esta tecnología CMOS permite además combinar el propio sensor de imagen con las funciones de procesado de imagen en el mismo circuito integrado. En el diseño basado en la tecnología CCD, el sensor de imagen es un elemento totalmente diferenciado, y por tanto no puede ser integrado como el CMOS. Sin embargo, gracias a ello, los sensores CCD tienen menos ruido que los CMOS.

¿CMOS o CCD?
Pese a que la creación del CMOS es anterior al del CCD –fue patentado en 1963–, su alta variabilidad en sus resultados hizo que los sensores de imagen se decantaran al principio por esta última tecnología, más estable y predecible. No fue hasta finales de los 80 y principios de los 90 que el proceso de fabricación de sensores CMOS empezó a estabilizarse y su uso comercial a expandirse.
Y es que la tecnología CMOS presentaba grandes ventajas sobre el papel. Una latencia mucho menor que en los CCD –no había transferencia de carga–, un menor consumo de potencia y un proceso de fabricación más sencillo, lo que resultaba en un menor coste de producción.




Sensor de imagen basado en la tecnología CMOS
Sin embargo, no todo son ventajas para el CMOS. Un problema común a este tipo de sensores es que son sensibles al conocido efecto de “rolling shutter” 1, que depende de la velocidad de refresco del circuito. En cambio, en un CCD, la lectura es simultánea en toda la matriz de condensadores durante la exposición, por lo que no existe el mismo problema. Además, en un CMOS no toda la superficie del sensor es fotosensible, lo que reduce su eficiencia.
Los sensores CMOS tienen un menor coste de producción y un consumo más reducido que los CCD, pero estos últimos tienen menos ruido y una mayor eficiencia lumínica.
Hoy en día, sin embargo, el CMOS parece haber ganado claramente la batalla al CCD, al menos en lo que a cámaras de consumo de refiere. La mayor integración del CMOS junto con su menor coste son, sin duda, unos factores determinantes. Sin embargo, la tecnología CCD aún tiene gran presencia allí donde la tecnología CMOS presenta sus mayores inconvenientes, como los sensores de grandes dimensiones. De hecho, dependiendo de la aplicación, una u otra tecnología puede hacer prevalecer sus ventajas respecto a la otra.
Hoy en día es difícil determinar claramente cuál de las dos tecnologías ofrecer las mejores prestaciones en cuanto a calidad de imagen se refiere.
Por otro lado, pese a que generalmente el CCD ha sido el proceso escogido para las aplicaciones donde la calidad de imagen era el factor principal –gracias a su proceso de lectura simultánea separada–, el CMOS y sus recientes variantes –como el BSI-CMOS– han recortado esta distancia, y hoy en día es difícil determinar claramente cuál de las dos tecnologías ofrecer las mejores prestaciones en cuanto a calidad de imagen se refiere.

1 En función del tamaño del sensor, es posible hoy en día implementar un “global shutter” añadiendo transistores extras al diseño del sensor CMOS y evitar así este efecto.

El efecto Rolling Shutter explicado visualmente:
Hace bastante ya hablamos acerca del efecto rolling shutter o efecto gelatina. Se trata de efecto que se produce al utilizar sensores CMOS y objetos en movimiento rápido. Debido a la forma en que el sensor “lee” la luz, se producen patrones de dibujos extraños y esto resalta mas en dispositivos con cámaras no muy especializadas, sea una compacta de gama baja o un teléfono móvil como el iPhone.
La muestra clásica de este efecto es el vídeo de a continuación, donde las palas de la turbina parecen ir a baja velocidad y a la vez producirse y desintegrarse a medida que van moviéndose:







Mi humilde resumen:
La apuesta de SONY por el CMOS es porque, en comparación con la tecnología CCD, la integración es mayor, el proceso de fabricación es mucho más sencillo, el consumo de potencia es bastante menor, su coste es más bajo y los inconvenientes que tenía hasta ahora ( el más importante es el efecto “Rolling Shutter” ) están casi vencidos




Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros









sábado, 28 de octubre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Jung, el inconsciente colectivo y sus huellas en el ADN


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Siempre me ha fascinado el subconsciente, esa parte de la mente que normalmente la tenemos “atada y bien atada”, pero que, según los grandes maestros de la psicología, condiciona por activa y por pasiva toda nuestras actuaciones…. conscientes por supuesto
De Freud no voy a hablar, porque todas sus teorías son archiconocidas
Yo, que soy una persona apasionada por todo lo que oculta el ADN, la primera vez que leí a Jung, quedé fascinado por esa síntesis que creo que, sin él saberlo, hizo entre psicología y genética
El resto del presente escrito es mi humilde homenaje a este monstruo del pensamiento humano    


Mientras Freud habló de la existencia del inconsciente, Jung agregó que también existía algo que podía llamarse inconsciente colectivo.




El inconsciente colectivo también es llamado por otros autores, como C. George Boree, “herencia psíquica”, palabras que ayudan a comprender de mejor forma las implicaciones de este concepto. Así como la genética lleva el mapa de aportes heredados de nuestros antepasados, el inconsciente colectivo lleva este mismo mapa, pero de lo psíquico.

Y así como no se puede tener consciencia (en el pleno sentido de la palabra) de cuáles son los contenidos genéticos que hemos heredado, tampoco se tiene consciencia de ese reservorio de experiencias colectivas. Pero, en ambos casos es igual de evidente que afectan la forma de actuar y comprender el mundo de cada individuo.

Poniéndolo, entonces, en palabras más simples, el inconsciente colectivo es la sumatoria de todos los inconscientes personales, tanto de las personas vivas como de las muertas, de todas las culturas humanas. Pero, aunque esto pueda parecer una idea mística, está firmemente atada a la lógica y a la ciencia.
Es el inconsciente colectivo el que permite, por ejemplo, que los contenidos de sueños y pesadillas se hayan repetido por generaciones en diferentes sociedades que nunca tuvieron contacto entre sí. Igual que muchísimos preceptos religiosos, mucha de la ficción (cuentos, mitos, etc.) que conocemos, entre otras experiencias compartidas.
Sea, entonces, que este inconsciente colectivo tenga un espacio específico en nuestra psique, que sea parte del código genético de la especie, o cualquier otra explicación posible, condiciona la forma en la que se reacciona al mundo y a sus personas.
Los arquetipos serían, según Jung, el contenido principal del inconsciente colectivo.

Los arquetipos según Carl Gustav Jung




Es conocido el interés con el que los primeros psicoanalistas intentaron retratar los mecanismos por los que el inconsciente afecta en nuestra manera de pensar y actuar. Estas explicaciones suelen centrarse en los individuos y, en el caso de la teoría de Sigmund Freud, servían para explicar la naturaleza de ciertas patologías mentales.
Sin embargo, hubo un investigador que se esforzó por ir mucho más allá de las funciones fisiológicas que explican el comportamiento del individuo. Carl Gustav Jung transportó el psicoanálisis a un plano en el que los fenómenos ancestrales que se producen a nivel colectivo en las diferentes culturas y sociedades dan forma a nuestra manera de ser. Y lo hizo a través de un concepto llamado "arquetipo".

¿Cómo se originó la idea?
Jung creía que para entender el inconsciente debía de llevarse su teorización a un terreno que trascendiera las funciones de un organismo (en este caso, el cuerpo humano). Por eso, desde la teoría de Carl Jung se entiende "lo inconsciente" que habita en nosotros como una composición de aspectos individuales y colectivos. Esta parte secreta de nuestra mente tiene, por así decirlo, un componente heredado culturalmente, una matriz mental que da forma a nuestra manera de percibir e interpretar las experiencias que nos ocurren como individuos.

Los arquetipos y el inconsciente colectivo
Los arquetipos son la forma que le es dada a algunas experiencias y recuerdos de nuestros primeros antepasados, según Jung. Esto implica que no nos desarrollamos de manera aislada al resto de la sociedad, sino que el contexto cultural nos influye en lo más íntimo, transmitiéndonos esquemas de pensamiento y de experimentación de la realidad que son heredados.
Sin embargo, si centramos la mirada en el individuo, los arquetipos pasan a ser patrones emocionales y de conducta que tallan nuestra manera de procesar sensaciones, imágenes y percepciones como un todo con sentido. De alguna manera, para Jung los arquetipos se acumulan en el fondo de nuestro inconsciente colectivo para formar un molde que le da significado a lo que nos pasa.
Los símbolos y mitos que parecen estar en todas las culturas conocidas son para Carl Gustav Jung una señal de que todas las sociedades humanas piensa y actúa a partir de una base cognitiva y emocional que no depende le las experiencias propias de cada persona ni de sus diferencias individuales que le vienen de nacimiento. De este modo, la propia existencia de los arquetipos sería una evidencia de que existe un inconsciente colectivo que actúa sobre los individuos a la vez que lo hace la parte del inconsciente que es personal.

¿Cómo se expresan los arquetipos?
Los arquetipos de Jung son, de alguna forma, patrones de imágenes y símbolos recurrentes que aparecen bajo diferentes formas en todas las culturas y que tienen una vertiente que se hereda de generación en generación. Un arquetipo es una pieza que da forma a una parte de este inconsciente colectivo que es en parcialmente heredado.
Por definición, dice Jung, estas imágenes son universales y pueden ser reconocidas tanto en manifestaciones culturales de distintas sociedades como en el habla, el comportamiento de las personas y, por supuesto, en sus sueños. Esto significa que pueden localizarse y aislarse en todo tipo de productos del ser humano, ya que la cultura afecta a todo lo que hacemos incluso sin darnos cuenta.
Los arquetipos junguianos son, para ciertos psicoanalistas, aquello que hace que ciertos roles y funciones aparezcan en productos de la cultura tan distintos como La Odisea y la película Matrix. Por supuesto, la existencia de los arquetipos va mucho más allá de la crítica del arte y habitualmente es utilizada por algunos terapeutas para detectar conflictos internos entre el inconsciente y la parte consciente de la mente.

¿Existen tipos de arquetipos?
Sí, hay ciertas formas de clasificar los distintos arquetipos. Por ejemplo, existen eventos arquetípicos como el nacimiento o la muerte, temas arquetípicos como la creación o la venganza, y figuras arquetípicas, como el viejo sabio, la virgen, etc.

Algunos ejemplos de arquetipos
Algunos de los principales arquetipos son los que enumeramos a continuación:

1. Ánimus y Ánima
El Ánimus es la vertiente masculina de la personalidad femenina, y el Ánima es el arquetipo de lo femenino en la mente del hombre. Ambas están relacionadas con las ideas que sea asocian a los roles de género.

2. La Madre
Para Jung, el arquetipo de la Madre nos permite detectar conductas e imágenes relacionadas con la maternidad tal y como la han ido experimentando nuestros ancestros.

3. El Padre
El arquetipo del Padre representa para Jung una figura de autoridad que ofrece una guía sobre cómo vivir la vida basándose en su ejemplo.
4. La Persona

El arquetipo de la Persona representa la vertiente de nosotros mismos que queremos compartir con los demás, es decir, nuestra imagen pública.

5. La Sombra
Al contrario de lo que pasa con la Persona, la Sombra representa todo aquello de nosotros mismos que queremos que permanezca en secreto, porque es moralmente reprobable o porque es demasiado íntimo.

6. El Héroe
El Héroe es una figura de poder que se caracteriza por luchar contra la Sombra, es decir, que mantiene a raya todo aquello que no debe invadir la esfera social para que el conjunto no se vea perjudicado. Además, el Héroe es ignorante, ya que su determinación le lleva a no pararse a reflexionar continuamente acerca de la naturaleza de lo que combate.

7. El Sabio
Su papel es revelarle al Héroe el inconsciente colectivo. De algún modo, el arquetipo que recibe el nombre de el Sabio arroja luz sobre la senda del Héroe.

8. El Trickster
El arquetipo del Trickster, o el embaucador, es el que introduce las bromas y la violación de las normas preestablecidas para mostrar hasta qué punto las leyes que explican las cosas son vulnerables. Pone trampas y paradojas en la senda del Héroe.

Frases inolvidables de Jung
El resto del contenido del presente escrito está dedicado a una recopilación de frases inolvidables que Jung dejó….. son reflexiones eternas, para todas las edades, un lujo para toda la Humanidad

  1. No retengas a quien se aleja de ti. Porque así no llegará quien desea acercarse.
  2. Todo lo que nos irrita de otros nos lleva a un entendimiento de nosotros mismos.
  3. Si eres una persona con talento, no significa que ya hayas recibido algo. Quiere decir que puedes dar algo.
  4. El encuentro de dos personas es como el contacto de dos sustancias químicas: si hay alguna reacción, ambas se transforman.
  5. Nada tiene una influencia psicológica más fuerte en su ambiente y especialmente en sus hijos que la vida no vivida de un padre.
  6. La vida no vivida es una enfermedad de la que se puede morir.
  7. Tu visión se hará más clara solamente cuando mires dentro de tu corazón... Aquel que mira afuera, sueña. Quien mira en su interior, despierta.
  8. La soledad no llega por no tener personas a tu alrededor, sino por no poder comunicar las cosas que te parecen importantes a ti, o por mantener ciertos puntos de vista que otros consideran inadmisibles.
  9. Muéstreme un ser humano sano y yo lo curaré para ti.
  10. Tendemos hacia el pasado, hacia nuestros padres y hacia delante, hacia nuestros hijos, un futuro que nunca veremos, pero que queremos cuidar.
  11. Aquello a lo que te resistes, persiste.
  12. La depresión es como una señora de negro. Si llega, no la expulses, más bien invítala como una comensal en la mesa, y escucha lo que te tiene que decir.
  13. A menudo, las manos resolverán un misterio con el que el intelecto ha luchado en vano.
  14. El sueño es una pequeña puerta oculta abriéndose a la noche cósmica que era el alma mucho antes de la aparición de la consciencia..
  15. Un hombre que no ha pasado a través del infierno de sus pasiones, no las ha superado nunca.
  16. Las personas hacen lo que sea, no importa lo absurdo, para evitar enfrentarse con su propia alma.
  17. Yo no soy lo que me sucedió, yo soy lo que elegí ser.
  18. Podemos llegar a pensar que nos controlamos por completo. Sin embargo, un amigo puede fácilmente contarnos de nosotros algo de lo que no teníamos ni la menor idea.
  19. "Mágico" es simplemente otra palabra para definir el alma.
  20. De una manera u otra somos partes de una sola mente que todo lo abarca, un único ’gran hombre (...)’.


Para escribir este post, me he apoyado en los siguientes links:





Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros