sábado, 2 de abril de 2016

La reducción de plazos de entrega a la mitad, como arma estratégica LEAN para defenderse de competidores globales y de fabricantes en países de bajo coste


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

A principios de los años 2000, se reunió el Comité de Dirección de una multinacional fabricante de ascensores para marcar estrategias de cara al nuevo milenio
El 80% de ese sector estaba copado por tres compañías, una americana, una alemana y otra suiza.
El Presidente de una de ellas hizo la siguiente reflexión: cuando un Cliente descuelga el teléfono para llamarnos a las tres, sabe que los costes son similares y la calidad es alta; entonces, ¿dónde está la diferencia?, ¿quién se lleva el gato al agua? …….evidentemente, el que dé el menor plazo de entrega….así que, señores, vamos a ver lo que hay que hacer para entregar nuestros productos en la mitad de plazo que la competencia
Después de una intensa sesión, en la que el debate principal fue si entregar en menos tiempo con o sin stocks, el Director de Operaciones hizo la siguiente reflexión: nuestros productos son bajo pedido, necesitaríamos unas estimaciones muy exactas, y unos stocks prohibitivos de multitud de variantes….hagámoslo de acuerdo con la más pura filosofía de los creadores del LEAN: si el LEAN se parió para algo es para ser capaces de fabricar productos bajo pedido en flujo….porque, concluyó el Director de Operaciones, KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES ya ha demostrado que se puede aplicar el LEAN a una fábrica de material ferroviario ( son los fabricantes del Tren Bala japonés ), donde se fabrican en flujo, en líneas de producción mezclada, coches de alta velocidad, de cercanías, de metro y de mercancías….evidentemente, allí, por razones obvias, no tienen stocks de P.T. esperando por pedidos y, ……supongo que estarán ustedes conmigo que nuestro producto no es tan complejo como un tren
El resultado de esa reunión estratégica fue claro:
-Mitad de plazos de entrega
-Aplicar el LEAN para conseguirlo
-Nula producción contra stock

El resultado de esta estrategia permitió a esta multinacional alcanzar el primer puesto mundial en uno de sus productos estrella y el segundo en el otro, con unos márgenes dobles que hasta ese momento

Este escrito pretende reflexionar sobre la variable tiempo como factor estratégico de supervivencia en algunos casos y de consolidación en otros

Entregar en la mitad de tiempo no es solo un tema de conseguir más pedidos sino que, internamente, es una forma clave  ahorrar costes, no solo de materiales ( menos stocks ) y de Mano de Obra ( la creación de flujo exige la conexión entre operaciones de Valor, lo que reduce necesidades de manipulación, transporte y almacenaje ), sino también costes indirectos ( planificaciones más sencillas, configuraciones de pedidos más rápidas y a prueba de fallos, bases de datos no estancas, etc. ) 


El resultado de esta reducción de tiempo en dos Procesos de Negocio claves, Fabricación + Gestión de Pedidos, se podría resumir en la siguiente gráfica:



Las principales herramientas LEAN usadas para crear flujo en Fabricación y Gestión de pedidos son de sobra conocidas, y están dentro del LEAN TOOL KIT que aplicamos en nuestra dinámica del día a día en las implantaciones hechas por DIT
Solo queremos recordar que, para crear flujo LEAN, en la mayoría de los casos es necesario estudiar bien la” catedral” pre-LEAN, donde se atasca el flujo, ver cómo destruir ese Cuello de Botella y cómo transformarlo en “pequeñas iglesias románicas
Y esto es verdad no solo en Fabricación sino también en Gestión de Pedidos e Industrialización: en cada uno de esos tres procesos clave de Negocio habrá, como mínimo, una inmensa catedral gótica que convendría transformar en varias pequeñas iglesias románicas…y esto no  porque yo le tenga manía al estilo gótico ( que me encanta ) sino porque el concepto de pequeñas iglesias es mejor para el flujo LEAN
Un paréntesis: habrá quien diga que el Cuello de Botella hay que gestionarlo……los que me seguís, ya me lo habéis oído cien veces: el Cuello de Botella no hay que gestionarlo, hay que destruirlo
En la mayoría de los casos, el Cuello de Botella es ( o debe ser ) el proceso productivo de mayor Valor Añadido de la Compañía; algunos se pueden mirar unos a otros: si el Cuello de Botella no es ese, el problema es adicional…!!Porque debe ser el proceso donde nuestro know-how es más decisivo!!!
En otros casos, el problema es previo a todo esto: a lo mejor, ni siquiera tenemos flujo en fabricación ( estamos montando a puesto fijo ); en este caso, si no abordamos el flujo no solo en montaje sino también en procesos previos, cualquier cosa que intentemos para gestionar ( desde los sistemas de información ) esa falta de flujo, no digo que estará condenada al fracaso, pero sí que los resultados esperados de reducción de plazos serán muy, pero que muy limitados…y probablemente decepcionantes para las expectativas creadas  
En este punto vuelvo a insistir: una vez que KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES ha demostrado que se puede crear flujo en fábricas de locomotoras, subconjuntos de avión, barcos, estructuras metálicas para puentes, maquinaria de obras públicas, etc., los argumentos en contra sobran: para eso están las lecciones aprendidas en las Best Practices, para no insistir en viejos conceptos

Pero, esta estrategia de reducción drástica de plazos de entrega se quedaría coja si no lleváramos a sus últimas consecuencias esta estrategia y no redujéramos también los plazos de diseño e industrialización de nuevos productos/servicios
Y aquí, ¿dónde está la catedral pre-LEAN? …pues según lo que hemos visto después de muchos años de consultoría, aquí el Cuello de Botella está en el ERP, y en el SAP concretamente en la mayoría de los casos
Me gustaría hacer en este momento una puntualización importante: el ERP es el Cuello de Botella no solo en el caso de tener que diseñar e industrializar un producto/servicio nuevo sino también a la hora de definir productos existentes, pero que son bajo pedido
Y, ¿por qué decimos que el ERP es la catedral? …pues por la propia inflexibilidad del ERP a la hora de manejar todo lo que es necesario hacer para diseñar y/o definir productos bajo pedido
Aquí viene otra vez la pregunta del millón: ¿gestionamos este Cuello de Botella o lo destruimos?. no voy a repetir más mi opinión de decenas de mails
Y, ¿cómo rompemos este Cuello de Botella?
Pues migrando hacia un Mapa de Sistemas que incluya funcionalidades tipo PLM, que ya explicamos en un mail precedente, y que está en una entrada de mi blog:



      

Me gustaría resumir un par de mensajes clave de este escrito:
-El camino hacia la reducción drástica de plazos de entrega pasa por crear flujo en Fabricación, Gestión de Pedidos y Diseño/Industrialización, de manera armónica e integrada, en la secuencia que se explica en la siguiente diapositiva:



-El flujo en Fabricación pasa indefectiblemente porque haya flujo en todo el proceso productivo, desde la primera operación hasta la última, o sea no solo en montaje, sino también en los procesos previos , de mecanizado y tratamientos superficiales, y ello independientemente de que estos procesos sean internos o subcontratados
-El flujo en Gestión de Pedidos pasa por tener planificaciones PULL , y por tanto, fáciles y con muy poca necesidad de gestión de restricciones/cuellos de botella.
-En el caso de fabricación bajo pedido, el flujo en Gestión de Pedidos, además de las medidas anteriores para migrar a una planificación PULL, pasa por eliminar el Cuello de Botella en que se convierte el ERP a la hora de configurar cada pedido
-El flujo en Diseño/Industrialización de Nuevos Productos pasa por redefinir el Mapa de Sistemas para romper el Cuello de Botella que es el ERP, mediante funcionalidades PLM

En mails posteriores me extenderé más sobre estas reflexiones


Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

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