Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Yo he tenido el privilegio de trabajar en la Ingeniería de
Producción de un fabricante de automóviles, durante siete años; tuve la
experiencia única ( casi imposible de repetir en el futuro en nuestro país ) de
asistir al nacimiento de la última fábrica de automóviles que se puso en marcha
en España: años inolvidables, con una fusión espectacular entre culturas y
formas de ser totalmente diferentes
Desde el primer día que llegué allí me dijeron que lo que
había que aprender a toda costa era el TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, por lo que me
mandaron inmediatamente a la central, a una serie de cursos que nos
convirtieran en expertos en el nuevo paradigma
Si tuviera que resumir mi experiencia, tanto la citada como
otras posteriores que he tenido el privilegio de vivir, con ingenierías
occidentales ( americanas, alemanas, suizas, francesas e italianas ) diría que
el enfoque básico de mejora es el siguiente: en una célula de mecanizado de 20
máquinas, manejadas por 5 personas, se espera de ti que des con una
solución de ingeniería avanzada que elimine las 5 personas; es evidente
que la solución será “el estado del arte”, costará caro, pero cuando funcione,
te felicitarán efusivamente… eso sí, te exigirán, con mano de hierro, que se
consiga en la práctica aquello que se ha prometido en los papeles
Hasta aquí, nada nuevo bajo el sol; en un momento que fue
clave en mi vida profesional, tuve la oportunidad de trabajar con la ingeniería
de KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES, en una Joint Venture (AMTECH, Advance
Manufacturing Tech. Group) que hicieron entre PRICE WATERHOUSE y KAWASAKI para
dar servicios de ingeniería avanzada LEAN en Europa
Cuando hice la entrevista con el Director General de AMTECH,
le pregunté que dónde estaban los japoneses, aquí en España o en Japón ( para
mí no era lo mismo ); Ramón me dijo: aquí, en la sala de al lado; entré para
una charla de 15 minutos y me tiré allí tres horas….me enseñaron una célula de
mecanizado que me dejó impactado: 2 personas, manejando 30 máquinas de más de
20 años de antigüedad, en flujo pieza a pieza; había detrás una ingeniería de
detalles impresionante: no solo, por supuesto, unos SMED “best class” sino,
sobre todo , la forma en que se había conseguido ( con esas máquinas tan
obsoletas y viejas ) la separación persona-máquina, los Jidokas que
aseguraban que las máquinas se paraban en caso de problemas de calidad, la
manera en que se movían las piezas entre máquinas aprovechando la gravedad… y
muchos detalles más que no pongo aquí para no aburrir
Lo único que no habían automatizado era la carga: les
pregunté por qué y me dijeron que no lo habían hecho por dos razones:
-Valdría un dineral automatizar 30 máquinas
-Pero sobre todo, que para resetear las incidencias de 30
automatismos, harían falta 1 ó 2 especialistas a pie de célula: ¿merece la pena
el cambio de dos operarios por uno/dos especialistas de mantenimiento?
Hablaban que, en su experiencia, con los operarios se
lograban OEE´s por encima del 85% mientras que con las automatizaciones no
sería posible pasar del 80%....y todo ello, con una inversión muy, pero
que muy superior
En fin, cuento todo esto porque creo que no siempre las
formaciones LEAN que se dan dentro de las multinacionales explican en
profundidad los detalles que hacen imbatibles a los creadores del sistema (
TOYOTA en el automóvil, ciclos cortos, y KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES, en
producción bajo pedido, ciclos largos )
Cuando hablo de estas anécdotas, siempre me acuerdo de
aquella pregunta que le hicieron a un Directivo de TOYOTA, en Londres, de por
qué divulgaban con tanta naturalidad las bases del TPS; él respondió: les
llevaría 20 años llegar donde nosotros estamos….. pero, aparte de eso,
¡!!ustedes no lo harán!!!
Conclusión final de toda esta reflexión : creo que todavía
hay lagunas importantes entre lo que dan las multinacionales como formación
para sus futuros especialistas LEAN internos y lo que desarrollan en la
práctica los fundadores del LEAN….ya conoces casi todos mis dichos: me encanta
éste de los británicos: “el demonio está en los detalles”; pues bien, creo que,
en el LEAN ,el secreto entre las dinámicas LEAN de unas Multinacionales y otras
está en la calidad de los detalles que sus especialistas LEAN conocen
Me gustaría concluir con la siguiente observación, que me
permito decir, con toda la humildad del mundo, a mis clientes: la ventaja que
tienen los consultores realmente expertos en LEAN es que cada semana están en
dos fábricas diferentes, por ejemplo en mi caso, la semana pasada en una acería
y en una fábrica de pastillas de caldo: adaptar la mente constantemente a
problemáticas totalmente diferentes proporciona ( aparte de experiencias únicas
) una flexibilidad mental tremenda y una riqueza inestimable a la hora de
buscar soluciones imaginativas que nos permitan dar de nuevos saltos cuánticos
de productividad donde ya creemos que no hay nada más que hacer
Los Directivos más LEAN lo saben y, sin dudarlo, acuden a
expertos externos que les ayuden a desarrollar aquello por lo que
Sócrates se convirtió en uno de los grandes pensadores de la Humanidad: la
herramienta de los 5 Por Qués….!!evidentemente la clave estaba en las preguntas
que hacía!!
Como colofón, me gustaría poner sobre la mesa las siguientes
reflexiones a las empresas que optan por caminar hacia la excelencia LEAN con
recursos internos:
-¿Habría que completar la formación interna con soluciones
de ingeniería avanzada LEAN?
-¿Realmente esos especialistas internos están preparados
para responder correctamente a la décima pregunta de los resistentes al cambio?
-¿Están preparados para visualizar las soluciones técnicas
que exigen las etapas que llevan a la excelencia LEAN ?
-¿Las han vivido?
Yo creo que no va en contra de nada completar esas
formaciones internas con charlas dadas por personas que se hayan curtido en “esos
detalles que fueron imprescindibles” para vencer las resistencias que
tuvieron en decenas de transformaciones LEAN vividas, tanto las puramente
técnicas como las planteadas por los stakeholders clave
Por último, soluciones de ingeniería aparte, no conviene
olvidar que todos estos “detalles” están al servicio/forman parte de un modelo
global de gestión que, aún hoy, pocas empresas occidentales asumen con todas
las consecuencias
En gráfico adjunto encontrarás lo que yo entiendo son los
principios fundamentales del LEAN MANAGEMENT
Sugiero, humildemente, que en reuniones de mejora, sea
radical o continua, sea del día a día o para fijar planes estratégicos, vayamos
analizando en equipo ( sea operativo o Comité de Dirección), si gestionamos
nuestra Empresa según los principios del LEAN MANAGEMENT descritos
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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