VSM/Puntos débiles en un Proceso Comercial de Productos Bajo Pedido

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

En este escrito vamos a profundizar un poco en el caso de una Empresa que necesita definir todos y cada uno de sus productos, para entregárselos bajo pedido a sus Clientes

Vamos a reflejar un caso típico de lo que está pasando desde el momento en que el Cliente nos da su OK para que le entreguemos un producto totalmente personalizado hasta el momento que lo mandamos a nuestros proveedores, para que lo fabriquen

Nos vamos a fijar en un producto de gran facturación, tipo A en el Pareto de Ventas

Para el análisis de la situación actual, vamos a usar una herramienta clave del LEAN TOOL KIT, el VSM ( Value Stream Mapping )

El resultado de mapear el proceso citado ( desde que recibimos el pedido hasta que mandamos la información a nuestros proveedores para la fabricación de los diferentes componentes del pedido )  es el siguiente :

Al ver el mapa, lo que más choca es lo siguiente:

1º. Todas las actividades de Valor Añadido están desconectadas entre sí

2º. Hay una gran cantidad de vueltas atrás

3º. Hay una enorme diferencia entre el tiempo que le añadimos valor al producto y el tiempo que el producto está esperando por algo

Resumimos los datos:

Tiempo que ha pasado desde el pedido hasta la correcta definición : entre 22,5 y 27,5 días

Tiempo de valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días

A continuación ponemos, negro sobre blanco, los puntos débiles del proceso objeto de estudio, sobre el VSM levantado:

Hemos clasificado los puntos débiles en dos frentes, lo que le pasa al Comercial en su trato con el Cliente y lo que ocurre “aguas arriba” :

1º Puntos débiles desde el punto de vista del Comercial

- El Cliente transmite lo que quiere, pero lo que llevo a la entrevista con el Cliente no es suficiente para dar una correcta solución técnica al Cliente : el configurador de apoyo no ofrece algunas de las opciones que quiere el Cliente

-Una vez solucionado el punto anterior, mi sistema es farragoso a la hora de darme la configuración de los componentes que necesito : hay que “navegar mucho hasta encontrar lo que busco”

-No conozco el grado de dificultad del Proyecto “aguas arriba”

-No sé si lo que oferto se puede fabricar

-Doy precio sin saber el coste de algunas opciones

-Doy fechas de entrega sin saber plazos de componentes clave o si estos pueden suponer cuellos de botella en los procesos de fabricación de determinados proveedores

2º Puntos débiles “aguas arriba”

-Compras y Oficina Técnica no “ven” las previsiones, lo que les obliga a trabajar por oleadas

-Se realizan muchas modificaciones en los periodos cerrados

-Las modificaciones e incidencias no tienen protocolos claros de actuación

-La falta de definición del producto provoca retrasos en la generación de las órdenes de compra, lo que al final provoca retrasos respecto a las fechas comprometidas

-La falta de fiabilidad acerca de la información sobre los stocks propios origina duplicidades, obsoletos, etc., sobrecostes en suma

Con los principales puntos débiles detectados y clasificados, procedemos a la eliminación de la causa raíz. Haremos el VSM objetivo apoyándonos en las siguientes herramientas clave del LEAN TOOL KIT :

-CREACIÓN DE FLUJO entre actividades de Valor, mediante el diseño de Células Integradas que  resuelvan el proceso completo, dando “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”, como decían los creadores del LEAN,  a la relación con el Cliente final

-POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%, para evitar vueltas atrás

-ANDONES, sistemas de control visual en tiempo real, para sacar a la luz inmediatamente los problemas

-HEIJUNKA, forma de nivelar las variaciones de la demanda, como arma clave para pasar de una forma de trabajo PUSH ( que trabaja por oleadas y con incendios constantes ) a PULL, basada en la planificación de los procesos finales, los más cercanos al Cliente  

Todo ello nos conduce al siguiente VSM objetivo :

Resumimos los datos del antes y del después:

Antes : lead time : entre 22,5 y 27,5 días ; tiempo de valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días

Después : lead time : 1,15 días ; tiempo de valor añadido: 0,5 días

Los datos hablan por sí solos; me gustaría resaltar, aparte de la drástica reducción de tiempos y de los recursos asociados una vez hecha la Reingeniería LEAN, que el nuevo proceso es capaz de trabajar con lead times constantes ( en vez de la variabilidad existente en el proceso inicial )

Y eso es vital, por dos poderosas razones :

1º Para trasmitir una imagen de solidez a los Clientes

2º Para la productividad interna de todos los implicados en el Proceso Comercial

Estaríamos encantados de explicar más detalles sobre las soluciones LEAN encontradas en una presentación de no más de 1 hora de duración

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

tf 696 463434